Алекс Фергюсон: «Я бы не ушел из «Юнайтед», если бы не смерть сестры Кэти»
Прибытие
Лидеры, которые только пришли в организацию, часто слишком заносчивы и пытаются везде оставить свой след. Я знаю, что существует поверье о том, что лидер должен сделать свое присутствие заметным в течение ста дней, но я с этим не согласен.
Есть верные и неверные пути становления в какой-либо структуре, особенно если вы прибываете в ранге «большой шишки». Существует огромный соблазн заявиться с ордой верных помощников и оружием наготове. В футболе поведение такого рода провоцируется необходимостью быстрых результатов. Новый менеджер понимает, что его пребывание в команде быстро подойдет к концу, если он не даст результат в кратчайшие сроки. Многолетний контракт и обещания владельца тут роли не играют.Я совершил именно такую ошибку, когда стал тренировать «Сент-Миррен». Мне было 32 года, за плечами - всего 4 месяца тренерского опыта, и я решил взять с места в карьер и встряхнуть клуб. Вместо того, чтобы осмотреться и оценить все, я сходу начал предлагать абсолютно поверхностные идеи. Я был чересчур вспыльчивым, очень страстно относился к своей работе и не хотел выглядеть дураком. Все это исходило из моей неопытности и неуверенности в себе. Я спрашивал себя: «Что они все думают обо мне? Что будут делать? Как будут реагировать?» Конечно, иногда начинается самобичевание – а правильный ли выбор я сделал? Мне слишком сильно хотелось показать всем, что я босс, и поэтому все решения принимались в спешке. Решения, о многих из которых я потом пожалел.
Стив Арчибальд, фантастический нападающий «Абердина», начал меня бесить практически сразу, как только я пришел в клуб. У него было свое мнение по каждому вопросу, и он не стеснялся его высказывать. Ему следовало бы стать профессором, он не облегчил мой приход в «Абердин» и постоянно задавал вопросы. Однако, благодаря его упрямству и страсти к победам мы нашли с ним общий язык.
Когда я возглавил «Юнайтед», меня сопровождал только Арчи Нокс. Кэти осталась в Абердине с мальчиками, чтобы не прерывать их школьное обучение, что, в общем-то, стало настоящим подарком для меня — ничто не могло отвлечь меня от работы. Мы с ним вместе работали в «Абердине» три года, и я хотел видеть его рядом с собой в «Юнайтед», потому что у нас был схожий взгляд на мир, а посему были отличной командой. Он был трудолюбивым и прекрасно выполнял свою работу; на него всегда можно было положиться.
Я не считал проблемой то, что мне пришлось работать с персоналом, который остался после моего предшественника — Роя Аткинсона. На самом деле я думал, что это даже поможет, ведь они знали клуб, игроков и наших соперников по тогдашнему первому дивизиону. В некотором смысле это похоже на то, что происходит, когда новый премьер-министр пребывает на Даунинг-Стрит. Он не меняет людей, которые управляют министерствами, но при этом обозначает свое присутствие и убеждается в том, что его приоритеты понятны всем.
Я был очень доволен персоналом и тренерским штабом, который мне достался в наследство на «Олд Траффорд», за исключением начальника скаутского отдела, которого я уволил после первого сезона в новом клубе. У всех работников был крепкий и добродушный характер, и они реально были заинтересованы в успехе пришедшего менеджера. Дело было не только в их личном интересе — большую роль играла профессиональная гордость.
Я понимал, что мне нужно время, чтобы критически оценить положение дел в «Юнайтед», и я не собирался давать глупых и несбыточных обещаний. Многое надо было изменять, но невозможно сделать все и сразу. Я с головой погрузился в изучение клуба: внимательно просмотрел историю выступлений, изучил программу предсезонки, молодежный состав, скаутскую систему, и, постепенно начал находить подход к каждому из игроков. Я очень хорошо почувствовал, насколько сильно клубное наследие зиждется на атакующем футболе. «Юнайтед» исповедовали атакующий стиль игры со времен основания клуба - эта традиция красной нитью проходит через историю клуба до, и, конечно, после Второй мировой войны.
Сегодняшнее поколение все еще знает имена Бобби Чарльтона, Джорджа Беста, Дениса Лоу. Имена других, например, Вилли Моргана, Дэвида Пегга, погибшего в Мюнхенской авиакатастрофе, Чарли Миттена, игравшего в начале 50-х годов, Билли Мередита, который выступал за команду в начале 20 века, известны только хардкорным фанатам. Это наследие, которое так прекрасно работало на сэра Мэтта Басби, идеально мне подходило - атакующий футбол был моим кредо.
Все это заняло время. А потом наступила пора сюрпризов. Например, я никогда бы не подумал, что на «Олд Траффорд» не работает подогрев газона. Он выключился в матче третьего раунда Кубка Англии против Манчестер Сити, и мы обнаружили, что крысы перегрызают подземные кабели. Подогрев отремонтировали три недели спустя, к матчу четвертого раунда против «Ковентри Сити», но утром перед матчем мы обнаружили, что одна половина газона была замерзшей, а другая превратилась в болото.
Вы не можете недооценивать такие вещи – они наглядно показывают, что когда вы пытаетесь построить пирамиду, другие парни обязательно вытащат или сломают несколько кирпичиков. Держу пари, что ни одна лидирующая организация не была построена за первые 100 дней. Если вы хотите создать лидирующую организацию, будьте готовы работать и строить каждый день. Если «стройка» остановится, процесс развития перетечет в стагнацию. Я всегда говорю: «Автобус уезжает, поэтому убедись, что ты находишься в нем, а не бежишь позади». «Манчестер Юнайтед» всегда был автобусом, который движется вперед.
Нет смысла резко менять систему подготовки, к которой привыкли игроки. Это контрпродуктивно, подрывает моральный дух и незамедлительно вызывает у игроков сомнения в мотивах нового менеджера. Лидер, который приходит в новый коллектив или наследует серьезную позицию, должен чувствовать пульс коллектива, чтобы продемонстрировать свою зрелость.
Если бы я мог повернуть время вспять и повторить свой приход в «МЮ», две вещи я бы сделал по-другому. С одной стороны я делал все слишком быстро, а с другой – слишком медленно. До моего прибытия на «Олд Траффорд» я был предупрежден о том, что некоторые игроки являются завсегдатаями пабов, а я был уверен, что алкоголь – враг высокой продуктивности. Я не был настроен ждать, когда проблема решится сама собой, поэтому приступил к решительным действиям. В понедельник, после моей первой игры в качестве тренера «Юнайтед», я собрал всех в тренировочном зале.
Пришли около 40 человек: игроки, тренеры и другой персонал. Я сказал все просто и ясно: «Слушайте, все эти истории, которые я слышал про ваше увлечение выпивкой, не должны повторяться. Вам придется измениться, потому что я меняться не собираюсь». Я уверен, что многие из присутствующих думали, что уже не раз слышали такое. Дело в том, что в первые дни моей работы я не был свидетелем того, что какой-то игрок переборщил со спиртным. Я полагался на слова чужих людей, и это было неразумно.
Если бы я тогда был также опытен, как сегодня, то не стал бы устраивать эту встречу, а дождался бы, когда один или два игрока перейдут границу дозволенного и устроил бы публичную порку, вместо того, чтобы клеветать на всех подряд. Я слишком рано пошел на конфронтацию, пусть и в долгосрочной перспективе это не навредило. Конечно, прийти в новую команду и изобрести собственные Десять Заповедей – это хорошо, но о человеке судят по его действиям. Мой месседж про алкоголь был бы куда более эффективным, если бы я просто избавился от одного из игроков с неверно расставленными приоритетами. В конце концов, искоренение вредных привычек в «Юнайтед» заняло много времени, но после того, как я продал главных зачинщиков, все поняли, что я не просто сотрясаю воздух, и дела потихоньку пошли на поправку. Игроки больше не были замечены в употреблении алкоголя, за редким исключением.
Второй моей ошибкой было затягивание процесса обновления команды. Частично ситуация не была в моей власти, потому что наш трансферный бюджет был слишком маленьким, и мы не могли похвастаться большим пулом молодых талантливых игроков. Тем не менее, я часто выдавал желаемое за действительное. В глубине души я знал, что у меня никогда не получиться превратить некоторых игроков в исполнителей мирового уровня, способных выигрывать трофеи. Я давал им слишком много шансов, и если бы я действовал в отношении этих игроков немного быстрее, то «МЮ» мог бы стать побеждающим клубом на пару лет раньше.
Будучи новым тренером, всегда необходимо соблюдать золотую середину. Тебе хочется как можно быстрее устранить неуверенность, потому что она может парализовать организацию. Также не хочется давать обещания, которые, возможно, нельзя будет сдержать. Надеюсь, что в Юнайтед я был предельно ясен с людьми, особенно с неигровым персоналом, и показал им, что они в безопасности, и я не собираюсь приставлять их к стенке.
Когда бывший футболист получает свою первую тренерскую должность и спрашивает моего совета, я обычно советую избегать конфликтов. Когда ты примеряешь на себя новую роль, проблемы и стычки появляются почти сразу. Трудно чего-то добиться, когда сам подливаешь масла в огонь. Беда и так найдет тебя достаточно быстро.
Уход
Уходить тяжело, и почти невозможно сделать это правильно. Я израсходовал много чернил, описывая то, как Дэвид Мойес стал моим приемником в «Юнайтед». Я понимаю, почему критики, особенно с учетом результатов сезона 2013/14, говорят, что нам нужно было осуществить переход лучшим образом. Тот сезон стал настоящим разочарованием и закончился провалом, так как команда не попала в Лигу Чемпионов впервые с 1995 года. Это было невеселое время. Но было немного сказано о сложности выбора тренера для топ-клуба.
В «Юнайтед» проблема осложнялась продолжительностью моего пребывания в должности тренера. Не хочу показаться хвастливым, но ни один тренер в период после Второй мировой войны не стоял так долго у руля команды, как я в «Юнайтед». Сэр Мэтт Басби был тренером в Юнайтед (в два срока) в течение 24 сезонов, Билл Шенкли был у руля «Ливерпуля» 15 сезонов, а Арсен Венгер в «Арсенале» с 1996 года. Уверен, тот факт, что я провел у руля «Юнайтед» так долго, только осложнил ситуацию. Знаю точно, что он не облегчил задачу. Выбрать преемника после такого срока – не раз плюнуть.
Уверен, что футбольные клубы могут вынести один или два урока у компаний, которые успешно осуществляли изменения в руководстве. Например, мне никогда не задавали вопрос, который, как я узнал, часто задают CEO1 многих компаний: «Если вас собьет автобус, кто займет Ваше место?» Это хороший вопрос, потому что он заставляет людей обратить внимание на эту проблему. Однако я не уверен, что это что-то бы изменило в «Юнайтед», потому что (я не пытаюсь оправдываться) есть некоторые особенности, связанные с выбором тренера в АПЛ.
Как и другие организации в поисках лидера, руководство «Юнайтед» было вправе изучить всех кандидатов. У нас была возможность поискать людей в иерархии клуба или же забросить сеть подальше. Так или иначе, претендентов у нас было меньше, чем у обычной компании. Проблема со всеми футбольными клубами, особенно с топ-клубами премьер-лиги, Бундеслиги, Ла Лиги или Серии А заключается в том, что немногие тренеры достаточно квалифицированы для такого уровня. А владельцы и руководство внезапно обнаруживают, что их выбор ограничен только лишь свободными специалистами, не подписавшимися под работу в другой команде.
Менеджеров достойного уровня для этих лиг не найдется и сотни, не говоря уже о тысячах. Если критерий поиска нового менеджера «Юнайтед» ограничивается теми специалистами, которые тренировали клуб премьер-лиги в последние 5 лет, наберется около 50 кандидатов; если хотят найти кого-то, кто был тренером в клубе из топ-6, их количество сократится до 12; а если еще добавить самый сложный критерий из всех – стабильный успех – тогда останется только 3 человека, которые уже тренируют топ-клубы. Держать команду на победных рельсах тяжело. Дэвид О’Лири был тренером «Лидса» с 1998 по 2002 год, и за этот период он достигал полуфиналов как Кубка УЕФА, так и Лиги Чемпионов, плюс обеспечил себе 4 место в АПЛ. Недолгое время он был главным кандидатом на пост тренера в списках топ клубов. Затем «Лидс» поник, блеск О’Лири потух, и с 2006 года он уже не тренировал команду из высшего дивизиона.
Мы, безусловно, отдавали предпочтение тренеру с опытом работы в топ клубах, который проявил упорство в трудные времена и показал, что может справиться с давлением прессы и постоянными заговорами агентов. Лично я склоняюсь к выбору тех тренеров, которые были хорошими игроками. Несмотря на то, что есть несколько примеров тренеров, которые не так много играли в футбол на профессиональном уровне или играли в средних клубах (Жозе Моуриньо и Жерар Улье – два ярких примера), я склоняюсь к выбору менеджера, который хорошо играл на поле. У него просто больше опыта и доверия среди игроков.
В «Юнайтед» у нас не было явного преемника, и не из-за того, что мы плохо искали. Даже до прихода семьи Глейзеров в Манчестер, я думал о том, кто меня может заменить. За все свое время в «Юнайтед», я нашел только одного достойного кандидата – Карлуш Кейруш. К сожалению, он утратил шансы на эту должность, дважды покинув клуб – сначала уйдя в «Реал Мадрид», а затем став тренером сборной Португалии. Я всегда поощрял лучших игроков «Юнайтед» – Райана Гиггза, Гари Невилла, Даррена Флетчера, Ники Батта, Дуайта Йорка и Энди Коула – в желании получить тренерскую лицензию, но было нереально ожидать, что кто-то из них после окончания игровой карьеры сразу станет тренером своего клуба.
Юнайтед попытался однажды это сделать, когда Уилф Макгиннесс стал тренером после Мэтта Басби в 1969 году, завершив футбольную карьеру в 1959. Это была катастрофа. Забудьте о давлении, созданном тем фактом, что у сэра Мэтта Басби был свой кабинет, и он каждый день присутствовал в офисе клуба, Макгиннессу, если уж на то пошло, было нелегко тренировать своих бывших одноклубников.
Райан Гиггз в конце концов станет великолепным тренером, у него есть ум, харизма и знания, но я бы ни его, ни какого-либо другого игрока не попросил стать моим преемником, пока он все еще играет на хорошем уровне. Футболист должен извлечь все из своей игровой карьеры. На тренерскую деятельность у него потом будет предостаточно времени. Если бы Райан Гиггз завершил свою карьеру в 30 с чем-то, а не в 40 лет, у него были бы все шансы стать моим ассистентом в мои последние пять лет во главе «Манчестер Юнайтед», вместе с Майком Феланом. Ему бы пришлось начать тренерскую деятельность с самых низов, но он бы постепенно осваивал новое ремесло рядом со мной и Майком.
Но ассистенты могут захотеть сменить обстановку. Очень сложно удержать их, особенно, когда их босс не собирается уходить в отставку. Бывших тренеров и игроков «Манчестер Юнайтед» можно найти везде. Марк Хьюз расцвел. Мне всегда было интересно, сможет ли он добиться успеха вопреки своему скромному характеру. Он хорошо справлялся в сборной Уэльса, затем поработал в «Блэкберне». Потом был «Манчестер Сити», владельцы которого, я полагаю, обошлись с ним несправедливо, уволив его. Сейчас он в «Сток Сити», в своей стихии.
Многие остаются на этой должности долгое время по той простой причине, что не созданы для работы топ-уровня. Рене Меленстен, который работал тренером по технической подготовке ребят академии с 2001 по 2006 годы, хотел возглавить клуб; вопреки моему совету он уехал в «Брондбю» из Дании. За 6 месяцев работы там у него ничего не получилось, и я забрал его обратно в «Юнайтед» в качестве тренера основной команды. Затем он снова ушел, но у него не получилось ни в «Анжи», ни в «Фулхэме». Думаю, сейчас он осознает то, что его предназначение – быть великолепным тренером в штабе основной команды.
Мы также всегда следили за тем, что происходит в тренерских кругах. Например, я обедал с Пепом Гвардиолой в Нью-Йорке в 2012 году, но не мог ничего предложить ему напрямик, так как еще не собирался уходить. К тому времени он уже выиграл завидное число трофеев с «Барселоной» – 2 Лиги Чемпионов, 3 титула Ла Лиги, два Кубка Испании, два Суперкубка УЕФА и дважды одержал победу в Клубном Чемпионате УЕФА; я был поклонником его таланта. На той встрече я попросил Пепа позвонить мне прежде, чем он примет предложение от другого клуба, но он не позвонил и перешел в «Баварию» в июле 2013 года.
Жизнь – такая штука, что даже лучшие теории не всегда претворяются в жизнь. Поверьте мне, руководство «Юнайтед» хотело просто выбрать тренера, который оставался бы с клубом долгое время. Все мы знали историю клуба, успех, и преимущества долгосрочного правления. Когда мы начали искать моего преемника, мы осознали, что несколько очень желаемых кандидатов были уже недоступны. Жозе Моуриньо дал слово Роману Абрамовичу, что вернется в «Челси», а Карло Анчелотти был выбран его заменой в «Реале». Мы также знали, что Юрген Клопп счастлив в «Боруссии», и скоро подпишет новый контракт. Тем временем Луи ван Гал возглавил сборную Нидерландов, чтобы попытаться выиграть ЧМ-2014.
Мы могли, конечно, рискнуть и взять молодого тренера, который еще не прошел проверку, но в итоге, как все знают, мы выбрали Дэвида Мойеса. Многие, кажется, забыли его работу в «Эвертоне», где, несмотря на финансовые ограничения, он построил отличную команду.
К сожалению, все вышло не так, как мы все рассчитывали. Несмотря на то, что могут думать люди, руководство «Юнайтед» желает только успеха своему тренеру. Если успешен тренер, то успешен и клуб – это будто бы замкнутый круг. Когда Дэвиду предложили контракт на 6 лет, это было сделано из лучших побуждений. Все надеялись, что он пробудет в «Юнайтед» очень долгое время. Но все вышло не так, как хотелось бы. Я достаточно хорошо знаю Глейзеров, чтобы понять: увольнение Мойеса им самим пришлось совсем не по душе.
Уверен, что есть вещи, которые Дэвид бы изменил, если бы ему представилась возможность повернуть время вспять и снова оказаться на «Олд Траффорд». Например, он оставил бы Майка Фелана, который стал бы для него бесценным гидом во многих сферах клуба, прямо как Гиггз стал путеводителем по клубу для ван Гала. Результаты, безусловно, разочаровывали, но сложно представить, каково это – выходить из подтрибунного помещения на полностью забитый стадион, зная, что каждого из фанатов интересует твоя судьба. Я испытывал такое чувство 1-2 раза в жизни – на душе будто бы кошки скребут. Конечно, честно будет спросить, могла ли смена тренеров в «Юнайтед» пройти как-то лучше. Клуб вел себя осмотрительно и благоразумно. Сейчас я надеюсь, что Луи ван Гал останется на долгое время, и, конечно же, учитывая то, что с ним рядом всему обучается Райан Гиггз, клуб готовит отличный план на долгосрочную перспективу2.
Наверное, единственно удачный пример передачи бразд правления своему преемнику – замена Билла Шенкли на Боба Пейсли в «Ливерпуле». Шенкли перестроил клуб, вернул его в высший дивизион, трижды стал чемпионом в Англии, выиграл два Кубка Англии и Кубок УЕФА во время своего руководства, а Пейсли, который был тренером с 1974 года по 1983 годы, дополнил этот список, выиграв три Кубка европейских чемпионов. Будучи человеком со стороны, я не мог и подумать, что Пейсли достигнет таких высот. На самом деле, когда Шенкли порекомендовал Пейсли как своего преемника, он сначала отказался. Перед тем, как пойти на эту должность, он пробыл сначала физиотерапевтом, а затем тренером первой команды; к тому же, он был спокоен, в противовес энергичному Шенкли. Он сохранил команду Шенкли, понимал систему, заложенную им, и постепенно улучшал команду, добавляя хороших игроков, и продолжая соблюдать заветы Шенкли. Кто бы ни предложил Шенкли на должность менеджера, заслуживает похвалы.
Я дважды пытался уйти с поста тренера. В первый раз все накрылось медным тазом, поэтому ко второй попытке я подошел более ответственно. Мой первый поход к пенсии – учебник по тому, как не надо этого делать. Мне исполнялось 60 – возраст, который во времена моего отца был переломным, но сейчас не имеет такого значения. Тем не менее, я размышлял о своем старении. Я также был раздражен из-за клуба, который на вопросы прессы отвечал, что мне не будет места в клубе после ухода, чтобы не повторилась ситуация с Мэттом Басби.
Я не могу не думать о том, что случилось с Джоном Стейном и Биллом Шенкли после того, как они ушли из «Селтика» и «Ливерпуля», и я был убежден, что со мной этого не случится. Я ухудшил ситуацию, не приготовив план того, что буду делать после ухода на пенсию, а также рассказав о своем намерении перед стартом сезона 2001/02, из-за чего игроки будто бы впали в сон. Мои действия подействовали на них как хлороформ. Я знал, что поделившись своим решением с игроками, сделал ошибку.
К Рождеству 2001 года Кэси и мои сыновья уговорили меня изменить решение. Я был рад, что они так сделали, потому что, предоставленный сам себе, я бы вряд ли собрался с духом, чтобы позвонить Морису Уоткинсу, клубному адвокату, и сказать, что передумал. Он просто заявил: «Я же говорил, что ты глупец». Оглядываясь назад, могу сказать, что все обернулось хорошо. Получилось так, будто я непреднамеренно предоставил себе 15-минутный перерыв. После небольшого отдыха я вновь рвался на поле.
Если бы не смерть Бриджетт Робертсон, сестры Кэти, в июле 2012 года, я бы продолжил тренировать «Юнайтед». Я правда хотел выиграть еще одну Лигу Чемпионов и уже делал планы на будущее. В свое последнее лето в качестве тренера «Манчестер Юнайтед», когда я встретил Робина ван Перси во время его покупки из «Арсенала», он меня спросил: «Как долго Вы еще будете тренировать?» Я ему не соврал, я действительно не собирался на пенсию. Для долгосрочной перспективы мы переподписали контракты с многими игроками основы, подписали Пауэлла (18 лет), Энрикеса (18) и Заха (20) и предложили контракты самым перспективным ребятам из Академии. Все шло по обыденному сценарию. Также я начал работу над несколькими новыми трансферами на следующее лето. Интересно, смогли бы мы провернуть эти сделки, останься я у руля «МЮ»?
Но смерть Бриджет стала переломным моментом. Сложно придумать более серьезное напоминание о том, что все мы смертны. Я понял, что после всех тех лет, когда Кэти ставила меня выше своих интересов, теперь настала моя очередь позаботиться о ней. Бриджет была не просто ее сестрой, но и лучшей подругой. Когда я на самом деле решился уйти в отставку, то опирался на инстинкты.
Я не испытывал ужаса по тому поводу, что больше не буду ходить на работу. У меня был список вещей, которые я хотел сделать, поэтому я и не мог подумать, что заскучаю. Наверное, все шло своим чередом, а мне хватило 39 лет тренерской карьеры. Я просто почувствовал, что пора уходить. Я знал, что буду скучать по игрокам и персоналу, и не совсем был уверен в том, как справлюсь с отсутствием накала страстей. Однако же, я испытывал еще и большое облегчение по тому поводу, что мне больше не придется заниматься определенными вещами – особенно справляться с прессой и работать с агентами. Как только я принял решение об уходе, то уже начал даже предвкушать прощальный момент.
Мне повезло, потому что я уходил в качестве менеджера. Большинство моих коллег не имеет такой возможности. Некоторые проигрывают несколько игр, их увольняют, и они уже просто не могут найти себе работу. Они просто исчезают, и про них никогда больше не слышат. Также есть люди вроде Билла Шенкли, который после своего ухода из «Ливерпуля» обнаружил, что люди, с упованием слушавшие его истории, исчезли. Он был пропащей душой, ходил и смотрел на тренировки «Транмир Роверс» и «Эвертона». Билл покинул этот мир всего в 68 лет.
Некоторым казалось, что мне будет сложно вот так вот взять и передать другим полномочия, которыми я наслаждался так долго. Меня не смущала разница между должностями директора, посла или менеджера «Юнайтед». Если кто-то уходит с важной должности в организации, но продолжает с ней ассоциироваться, то несправедливо по отношению к преемнику пытаться удержать свою власть и авторитет. Нужно выпустить все из своих рук и позволить делать новому начальнику и его подопечным делать то, что они считают нужным.
Я наслышан о том, что случилось, когда Мэтт Басби ушел с поста менеджера. Он остался у себя в кабинете на «Олд Траффорд», приходил в офис клуба большинство дней и превратился в серого кардинала. Конечно, это все было немного притянуто за уши, но я не хотел запугивать моего преемника своим присутствием в его рутинной работе. Поэтому я сразу же забрал все свои вещи из кабинета в Каррингтоне, и за исключением посещения матчей и переговоров со спонсорами, держал дистанцию. Каррингтон стал для меня запретным местом, и я решил не присоединяться к другим директорам, которые ходили в раздевалку после игр; так остается и поныне.
Мне не хотелось вставлять кому-то палки в колеса. Я понял, что когда смотрю игры «Юнайтед» с трибун, то сразу попадаю под прицелы камер, которые ловят любую мою эмоцию. Думаю, они надеялись, что я вдруг поведу себя как Статлер или Уолрдоф, два ворчуна из «Маппет-шоу», которые всегда критикуют то, что происходит на сцене. А я же просто хотел, чтобы Дэвид и «Юнайтед» выигрывали; ситуация не изменилась и с приходом ван Гала. Когда клуб принял решение заменить Дэвида, некоторые захотели, чтобы я вернулся в техническую зону у бровки. Но я ни на минуту не задумался о таком варианте. Я принял решение. Мое время закончилось.
Безусловно, я удачно провел свое время в «Юнайтед», и насобирал великолепную коллекцию трофеев. Но когда я смотрю на свое имя на трибуне, которая находится напротив моего места на «Олд Траффорд», я иногда задумываюсь, заслуживаю ли такого признания. Это не наигранная скромность – порой мне кажется, что с командами и игроками, которые были в моем распоряжении, я мог бы добиться большего.
Моим самым большим разочарованием была Лига Чемпионов. Мы проиграли три полуфинала и два финала в этом турнире. К моему уходу в коллекции «Юнайтед» было три кубка ЛЧ, но в реальности их должно быть пять. «Реал Мадрид» выигрывал Лигу Чемпионов десять раз (в том числе пять раз подряд), «Бавария Мюнхен» – пять (три раза подряд), а также «Барселона», «Милан» и «Аякс» забирали себе кубок чаще, чем «Юнайтед». Но сравнение, от которого становится больно – это то, что «Ливерпуль» выигрывал ее пять раз. Даже тот факт, что они выиграли ее только один раз за время моего пребывания в «Юнайтед», является слабым утешением. Все равно мозолит глаза.
Я мог бы начать доказывать, что три года правила работали против нас, но каждый клуб столкнулся с теми же ограничениями на число легионеров. После того, как мы взяли Кубок и лигу в 1994 году, у нас была сильная команда, но правила (до того, как они были изменены в 1995) позволяли командам выпускать на поле только трех игроков, рожденных за пределами страны, в которой они играли, и двух «ассимилированных» игроков, прошедших через академию. К сожалению, в нашей команде были Брайан МакКлер (Шотландия), Денис Ирвин и Рой Кин (Ирландия), Петер Шмейхель (Дания), Андрей Канчельскис (Украина/Россия/Советский Союз), Эрик Кантона (Франция) и Марк Хьюз с Райаном Гиггзом (Уэльс).
Нам также не повезло в нескольких случаях – но это футбол (и жизнь). Мы должны были выиграть, когда мы играли против «Боруссии Дортмунд» в полуфинале Лиги Чемпионов в 1997 году, но за один вечер до игры наш вратарь получил повреждение, а в игре против «Байера» в полуфинале ЛЧ 2002 года мы выбыли из-за правила выездного гола. Тогда мы сыграли 2:2 на «Олд Траффорд» и 1:1 в Германии.
Мы могли выиграть финалы против «Барселоны» в 2009 и 2011 годах. Первый был сыгран в Риме, и из-за не очень хорошего планирования, мы остановились в омерзительном отеле, так что некоторые игроки были слабы после неполноценного сна. На «Уэмбли» в 2011 году «Барселона» была очень умна и привела нас в замешательство своим владением. Вместо того, чтобы оставаться спокойными и придерживаться своего плана, игроки начали немного паниковать, и наш атакующий порыв обратился в проигрыш. Мы поддались животным инстинктам. Новые вызовы
Но это было вчера, а сейчас, после стольких лет, когда я вставал на работу в шесть часов утра, мне нравится просыпаться в восемь, завтракать вместе с Кэси (что я не делал в течение 30 лет), читать газету и отправляться на ланч в деревню. Думаю, что для некоторых выход на пенсию может быть большой потерей. Сразу же после того, как ты вышел на пенсию, вокруг появляется множество людей и вещей, которые надо сделать. Обычно после того, как игроки разъезжались в конце сезона, я сидел в своем кабинете в «Каррингтоне», пока мы не уезжали на ежегодный отдых во Францию в начале июня. В 2013 году мое время заняли другие дела. После ухода ко мне было большое внимание со стороны прессы; также я помогал завершить автобиографию. После этого летний отдых стал сбивчивым, с парой запоминающихся моментов, один приятнее другого: круиз вдоль берегов Западной Шотландии и пребывание в больнице после операции по замещению тазобедренного сустава.
Первое напоминание о том, что я вышел на пенсию, всплыло на поверхность во Франции в июне. В прошлые годы я говорил по телефону несколько раз в день, обычно касательно игроков, которых мы собирались купить или продать. Дэвид Гилл часто навещал меня, и клуб не выходил из головы. Я также должен был встречаться с игроками или их родителями, когда мы хотели убедить их, что они должны связать свое будущее с «Юнайтед». Всегда приходило расписание матчей на следующий сезон, который вынуждал меня бросить все, даже очень важные дела. В 2013 году, во время отдыха на Средиземноморье, главным делом для меня было обыграть своего шурина, Джона Робертсона, в Калуки3.
Когда я оправился после операции на бедре, и начал ходить на игры на «Олд Траффорд», то чувствовал себя немного странно. Я никогда не обедал в директорской зоне перед игрой, и я впервые действительно почувствовал рев толпы. В бытность свою менеджером этот шум я мог спокойно игнорировать.
Только сейчас, пару лет спустя, я начал ценить изменения, произошедшие в моей жизни. Пока я работал, то никогда не замечал, что фактически не контролирую свою жизнь. Знаю, это покажется весьма странным, если учесть то, как я люблю контроль и дисциплину, но когда вы находитесь во главе какой-либо организации, то все ваше время принадлежит другим. Вы не обращаете на это внимания, если работаете 24 часа в сутки.
Не собираюсь жаловаться, но по жизни я чувствовал себя как белка в колесе. Я всегда смотрел на часы, и не только на последних минутах матчей. После выхода на пенсию, впервые в своей жизни (со школьных времен), единственное, что мне нужно было делать обязательно – быть вовремя дома на обед и ужин. Этот опыт раскрепостил меня и позволил заниматься делами, которые никогда не получится сделать, будучи у руля «Юнайтед».
Я старался приспособиться к вещам, сбалансировать свои дела так, чтобы оставаться активным и вовлеченным в различные мероприятия, но при этом не слишком спешить жить. Помимо посещения игр «Манчестер Юнайтед», я стал членом совета директоров, послом клуба; вел курсы в Гарварде, а также выступаю в качестве посла от организации тренеров УЕФА. В качестве посла от УЕФА я ежегодно посещаю конференции в Женеве. Мы заранее встречаемся с Иоаном Лупеску, и разрабатываем повестку дня.
В самой конференции принимают участие тренеры ведущих клубов, участвующих в Лиге Чемпионов и Лиге Европы, а также такие опытные тренеры, как Жерар Улье, Рой Ходжсон и президент УЕФА Мишель Платини4 и его комитет. Бывший итальянский арбитр Пьерлуиджи Коллина также посещает форум, и мы с ним обсуждаем работу судей. В целом же, мы рассматриваем вопросы, связанные с соревнованиями прошедшего сезона, а также ищем пути совершенствования игры. Я также являюсь членом исследовательской группы Лиги Чемпионов и Лиги Европы; мы встречаемся на следующий день после финальной игры и проводим тщательный анализ тактики и тактических трендов.
Во время сезона конных скачек, не проходит и недели, чтобы не было бы какого-нибудь события. Вместе с несколькими приятелями я владею правами на множество лошадей. Как правило, мы покупаем их в двухлетнем возрасте. Мне нравилось наблюдать за тем, когда жеребец по кличке What a Friend! выигрывал гонки Group One, ходить на различные серийные соревнования в Йорке или Донкастере и засиживаться на трибунах без необходимости рваться обратно в Манчестер.
Я люблю пролистывать каталоги продаж, пытаясь разобраться в родословной лошадей. Когда одна из наших лошадей становится победителем, мы делаем неплохие деньги. Но не стоит обманывать себя: скачки – не лучшее место для инвестиций. Я всегда стараюсь слушать или смотреть трансляцию скачек, когда участвует одна из моих лошадей, и тихонько улыбаюсь, когда под конец скачек мне приходит смс или звонит телефон.
Много интересного для себя я почерпнул в книге Стивена Кинзера «Братья», о жизни двух братьях Даллес, один из которых был госсекретарем США, а другой главой ЦРУ в 1950-ых. Я немногое знал о международных событиях тех годов, и поэтому меня просто «плющило», когда я читал о вмешательстве США в работу правительств стран по всему миру во время холодной войны. Параллельно с этим я прочел книгу Бена Макинтайра «Шпион среди друзей» о двойном агенте Киме Филби, который десятилетиями вел двойную жизнь и предал своих ближайших друзей.
Я рад, что Даллесы и Филби никогда не работали в «Юнайтед». Несмотря на то что, я не читаю много книг о футболе, мне стало интересно вернуться к моим корням и прочесть два труда о спорте к северу от границы. Первый назывался «Черные Бриллианты и Синяя Бразилия»5 и рассказывал о ФК «Коуденбиз» от имени их давнего фаната Рона Фергюсона, который, несмотря на фамилию, не является моим родственником. Вторая книга – это биография Шона Фэллона, названная «Железный Человек из Селтика», и написанная Стивеном Салливаном. Фэллон был правой рукой Джона Стейна, в «Селтике» на протяжении многих лет, и эта книга рассказывает об их совместных целях, делах и планах.
Уход на пенсию дал мне возможность баловать себя экскурсиями и поездками, на которые бы я не согласился во время работы. Например, решив побаловать свое честолюбие, я посетил церемонию награждения «Оскара» в 2014 году в Лос-Анджелесе. Также я запланировал посещение скачек Kentucky Derby и Мастерс по гольфу.
Также были и особенные путешествия, например, в «Эрмитаж» в Санкт-Петербурге, обладающий самой большой коллекцией картин в мире. Микаэль Сильвестр, бывший когда-то столпом обороны «Юнайтед», во время нашего с Кэти визита в Париж, любезно заказал нам стол в Le Tailleven, одном из гастрономических сокровищ Европы. Микаэль убедился в том, что мы очень капризные и избалованные, и потому решил подшутить над нами – по его указанию сомелье нам «с сожалением» сообщил, что вино предложить не может, так как именно во вторник (когда мы пришли), в ресторане не продают алкоголь. Я также провел несколько замечательных дней в «Нотр-Дам», университете к западу от Чикаго, где Бобби Кларк, бывший вратарь «Абердина» и Шотландии, нынче работающий там тренером, показал мне все достопримечательности. В кампусе «Нотр-Дама» спортивное снаряжение было получше, чем у многих клубов АПЛ.
Делясь с вами историями и воспоминаниями о Бобби и Микаэле, я понимаю, чего именно мне не хватает из прежней жизни. Я скучаю не по чемпионскому параду, не по выискиванию звездных игроков и не по ожесточенной борьбе. Я скучаю по дружеской атмосфере, которая возникает между людьми после долгой совместной работы. Скучаю по разговорам с Майклом Фелланом; по Альберту Моргану, нашему кит-менеджеру; по выговорам в адрес Тони Синклейра и Джо Пембертона, наших специалистов по газонному покрытию. Скучаю по ежедневному общению с работниками прачечной и Кэрол Уильямс и Ритой Гаскелл, из столовой. Но больше всего я скучаю по молодым парням, жаждущим взяться за решение неразрешимой задачи – будь то игроки основы или видеоаналитики. Мысль об этих парнях, собравшихся в раздевалке после победы, греет мне душу. Но, как я уже упомянул ранее, это было вчера, и сейчас я вспоминаю совет, который мне дали перед уходом: «не спеши надевать тапки!»6. Этот совет всегда в моей голове.
Вот почему я всегда надеваю туфли сразу после завтрака. Я не собираюсь переобуваться в тапки.
Примечания
1 CEO – исполнительный директор.
2 Книга была опубликована 22 сентября 2015 года.
3 Карточная игра.
4 На момент написания книги, Мишель Платини еще был президентом УЕФА.
5 Прозвища клуба, о происхождении которых толком не знают даже сами шотландцы.
6 В английском языке это означает «не дай своим мозгам отсохнуть», то есть держи себя в тонусе.