Глава шестая
Поиск работы
В отличие от многих моих коллег-менеджеров и, что более важно, в отличие от многих людей, с которыми я вырос в Шотландии, мне никогда не приходилось сидеть без работы долгое время. Я могу лишь представить, как может разрушиться жизнь человека, выкинутого на помойку. К счастью, когда я искал новый вызов, у меня уже было рабочее место, но это не подготовило меня к собеседованиям - особенно в начале карьеры.
Я провел тысячи бесед, но они были с прессой. За всю жизнь у меня было немного интервью с работодателями: с шотландским «Куинз Парк» в 1974 году, «Вулверхэмптон» в 82-м и «Барселона» в 83-м. Мое собеседование на должность главного тренера «Куинз Парк» было катастрофой. Я был абсолютно не готов, не знал, с кем встречусь, и конечно не думал о вопросах, которые мне могут задать, не говоря уже о темах для обсуждения.
Когда я пришел, то думал о том, что поговорю только с председателем клуба, но с удивлением обнаружил большую комиссию, включающую в себя моих экс-одноклубников. В комнате было порядка двенадцати человек. Я нервничал и не знал как себя вести, это было ужасно. Все собеседование я пытался оправдать себя и свою карьеру, вместо того, чтобы просто быть собой. Когда я вышел из комнаты, то понял, что облажался и чувствовал себя по-настоящему разочарованным. Они отдали место Дэйву МакПэрланду, который позже стал помощником Джока Стейна в «Селтике».
Со временем я обнаружил, что собеседования или встречи с руководителями других клубов были очень показательными. Они давали мне представление об обстановке и развитии каждой организации. Моя встреча с руководстовом «Вулверхэмптона» была ошеломляющей. Я уже было поверил, что они решили предложить мне работу, но затем очутился в гостинице с их советом правления. Мне задавали вопросы из серии: «Что бы вы сделали, узнав, что игрок снял £5000 с банковского счета клуба?». Я подумал про себя: «Им не нужен главный тренер, им нужен бухгалтер», и с нетерпением ждал возвращения в Абердин.
Примерно в то же время я встретил Ирвинга Сколара, тогдашнего председателя «Тоттенхэма», который предложил мне работу главного тренера на «Уайт Харт Лейн». В то время клуб имел действующего главного тренера, Кита Беркиншоу. Ни за что на свете я бы не занял чье-то место без ведома того, кто занимал его ранее.
Позже я встретился с представителем Массимо Моратти, долгое время владевшим миланским «Интером». Всё свернулось в тот момент, когда он показал мне список игроков, которых они собирались купить и продать, а также потому, что я никогда бы не убедил Кэти переехать в Италию.
Трудно представить, но работа, благодаря которой я получил признание («Юнайтед»), была предложена без официального собеседования. Некоторые компании могут взять кандидата, с кем не было проведено собеседование или кого они не знают достаточно хорошо, но этот способ плохо работает в футболе. Когда мне позвонили из «Юнайтед», клуб находился в первом дивизионе в зоне вылета и был на грани катастрофы. Ранее у меня был только мимолетный опыт общения с правлением «Манчестер Юнайтед», когда в 1984 году я помог им купить Гордона Стракана, полузащитника из «Абердина», который уже согласовал переход в немецкий клуб.
Кроме этого случая, а также короткой беседы на бровке с Бобби Чарльтоном, во время Чемпионата мира 1986 года в Мексике, ни с кем из них я никогда не разговаривал насчет работы. И только когда я встретился с ними в доме моей невестки в Бишопбриггсе, недалеко от Глазго, мы наконец-то обсудили финансовые аспекты должности. Они уже решили, что хотят видеть меня в Манчестере. А я так сильно хотел эту работу, что переехал на «Олд Траффорд», согласившись на меньшую зарплату, чем получал в Абердине.
Впоследствии я получил большой опыт проведения собеседований. Когда я общаюсь с кем-то, то хочу знать, насколько человек амбициозен, не воспринимает ли он эту работу как трамплин к чему-то другому. Помимо качеств и уровня футболиста, я хочу видеть его уровень целеустремленности. Я всегда оцениваю энтузиазм кандидата, его отношение к делу, смотрю глаза в глаза. В процессе того, как «Юнайтед» становился более успешным, я стал замечать, что некоторые кандидаты на работу немного нервничали, когда приходили ко мне. Я пытался отвлечь их, предлагая чашку чая. Я просто хотел, чтобы они расслабились настолько, чтобы я мог оценить, кем они являются на самом деле.
Во время собеседования вы можете узнать черты характера различными способами - часто это мелочи, которые показывают разницу. Например, тот, кто сидит правильно и наклоняется немного вперед, показывает, что он горит желанием начать работать. Это намного лучше, чем пытаться казаться дерзким, слишком самоуверенным или не заинтересованным в должности. Некоторые люди часто боятся задавать вопросы во время собеседования. Это глупо. Собеседования не должны быть улицей с односторонним движением. Вы должны знать, что ваш работодатель может вам предложить. Я часто получаю дополнительную информацию о кандидате, слушая вопросы, которые он задает. Это показывает, как кандидаты думают, дает ощущение их уровня опыта и степени зрелости.
За свои 26 лет в «Юнайтед», наиболее важными собеседованиями, которые я проводил, были интервью на должность моего помощника. В «МЮ» у меня было семь помощников - Арчи Нокс, Брайан Кидд, Стив Макларен, Джим Райан, Карлош Кэйруш, Волтер Смит и Майк Фелан. После ухода Брайана Кидда в 1998 году я подошел более серьёзно к процессу поиска, он стал более тщательным. Мы рассматривали несколько человек, но остановились на Дэвиде Мойесе и Стиве Макларене.
В то время Дэвиду было около 35 лет, и он руководил «Престон Норт Энд». Во время собеседования со мной он был крайне напряжен, это было очень заметно по его лицу. Стив Макларен являлся прямой противоположностью Дэвида. Он был ярким, свежим и полным энергии. Стив работал в «Оксфорд Юнайтед» и «Дерби Каунти», игроки любили его. Он был очень увлечен книгами и видеозаписями футбольных учебных методик. В то время у Стива было намного больше опыта работы в высшем дивизионе, чем у Дэвида, и именно это повлияло на мое решение.
Наиболее впечатляющим собеседованием, которое я когда-либо проводил, было интервью с Карлосом Кейрушем.
Я искал иностранного тренера, который бы умел разговаривать на нескольких языках, чтобы помочь нам с иностранными игроками. Энди Роксбург, бывший менеджер сборной Шотландии, указал мне на Карлоса, который тренировал сборную Южной Африки в то время. Квинтон Форчун, который играл за сборную ЮАР и за «Юнайтед», также лестно отзывался о Карлосе. Когда Кейруш пришел на собеседование, он все сделал правильно. Я никогда не виделся с ним раньше. Он был одет, как будто собирался жениться. И по его поведению можно было понять, что он заинтересован в этой должности. Он смотрел непосредственно на меня, а я всегда отмечаю, может ли человек поддерживать зрительный контакт или нет, потому что это хороший критерий его уверенности. У Карлоса были хорошие идеи, и он задавал правильные вопросы. Он был опытным и очень подготовленным, я нанял его без колебаний.
У Рене Меленстена по-другому показал свое желание присоединиться к «Юнайтед». Он работал в Катаре и был предложен нам Дэйвом Маккейем, великим игроком «Тоттенхэма» и «Дерби Каунти». В 2001 году, когда Рене пришел к нам, чтобы получить работу в «Юнайтед», он сказал, что лучший способ оценить его мастерство - это увидеть его в действии. Таким образом, мы вышли на тренировочное поле, а он провел тренировку на технику с несколькими юными игроками. Это и стало самым убедительным аргументом.
Умение оценивать способности игрока с первого взгляда не является показателем профессионализма тренера. Беседа с 16-летним центральным защитником не скажет вам многого о его футбольных способностях, хотя и даст некоторое представление о его роли в команде. Выступление самого игрока - единственный реальный способ узнать, есть ли у него твердость и желание развиваться в течение длительного времени. Когда вы встречаете новых людей и пытаетесь оценить их наиболее важную составляющую - характер, тут можно только гадать. Иногда вы правы, а иногда ошибаетесь. Единственная реальная проверка характера идет многие годы, необходимо наблюдать за поведением футболистов, особенно когда они переживают тяжелые времена или восстанавливаются после неудач. Окончательным судьей всегда является время. Социальные сети
11 моих внуков - самые большие фанаты социальных сетей, которых я когда-либо видел. Они всегда сидят на Facebook, Instagram, Snapchat или Twitter. Я никогда не был особым любителем соцсетей, как новомодных, так и олдскульных, но действительно верю в то, что в наше время называется «социальными сетями».
Решения даются проще, когда имеешь дело с людьми, которых хорошо знаешь. Гораздо легче оценить их мнения и взвесить их суждения, чем замечания незнакомых людей. Многие из моих лучших назначений, как тренеров, так и приобретения игроков, обусловлены направлениями и оценками через неформальные источники, которые развивались на протяжении многих лет. Я не делал это осознанно, не пытался расположить к себе людей, которые могут быть мне потом полезны. Развитие связей в социальных сетях требует времени. Часть таких связей должна проверяться временем, часть - отношением к другим людям, а часть - взаимностью. Но все начинается с дома.
Если люди в вашей компании чувствуют, что являются частью сообщества, которое искренне разделяет их интересы, то они будут более верны вам. Часто это проявляется в мелочах. Когда мы планировали нашу тренировочную базу в Каррингтоне в конце 90-х, архитекторы и председатель планировали две отдельные столовые - одна для игроков и одна для персонала клуба. Так было на нашей старой тренировочной базе The Cliff, где в столовую допускались только игроки и медицинский персонал. Но я был с этим не согласен. Я хотел, чтобы все были вместе, чтобы молодые игроки имели возможность общаться и обедать с игроками первой команды и остальным персоналом, включая работников прачечной и газонокосильщиков. Ведь для молодого парня полезно иметь возможность поговорить с Райаном Гиггзом, увидеть игроков первой команды. Это служит примером для подражания и дает ориентир, к которому нужно стремиться.
Иногда, когда я видел молодого игрока из академии, который обедает один, я присаживался рядом с ним. Вы должны сделать все, чтобы каждый чувствовал себя как дома. Это не означает, что вы должны быть слишком ласковым с людьми, но нужно, чтобы они чувствовали себя частью одной команды. Я был под впечатлением от того, что узнал про Marks & Spencer (крупная компания по производству одежды в Британии – прим. пер.), которая несколько десятилетий назад в трудные времена предоставила своим сотрудникам бесплатное питание, потому что многие из них пропускали обед, дабы сэкономить каждую копейку для своих семей. Это, вероятно, покажется странным для менеджера, который вовлечен в споры о расположении столовой на новой тренировочной базе. Но когда я думаю о командном духе, который установил в клубе, и о проделанном пути для взаимодействия сотрудников и игроков, я не могу переоценить важность этого крошечного изменения.
Были, конечно же, и куда более яркие примеры действия сетей. Больше всего выделяется то, как мы обнаружили Криштиану Роналду. Карлуш Кейруш родился в Мозамбике, тогдашней португальской колонии, и был моим ассистентом пять лет. Он убеждал меня заключить сделку со «Спортингом», так как они великолепно взращивают молодые таланты.
Нам нравился Кайруш, в его идее было рациональное зерно, поэтому мы начали отправлять своих тренеров по обмену в Лиссабон, дабы они испытали себя в других условиях. В 2001 году туда был послан Джим Райан, проведший 21 год в тренерском штабе «Юнайтед». Во время своей командировки Джим заметил 16-летнего нападающего, играющего за молодежку «Спортинга». Этого юнца звали Криштиану Роналду.
Частью сделки со «Спортингом» было то, что мы поможем им с открытием нового стадиона, отыграв на нем выставочный матч в августе 2003. После летнего турне по США мы отправились прямиком в Португалию. За день до открытия стадиона Жорже Мендеш, агент Роналду, сказал мне об интересе к своему клиенту «Арсенала» и «Реала».
Это был идеальный «вброс» со стороны Мендеша, так как на следующий день Роналду выдал просто невероятное выступление. Во время перерыва я попросил Альберта Моргана, нашего кит-менеджера, сходить за Питером Кеньоном (тогда он был директором клуба) и сказал, что мы никуда не улетим, пока не подпишем этого парня.
Криштиану, Мендеш, директор «Спортинга» и я собрались в одной комнате, была согласована сумма трансфера: 12,24 миллиона фунтов. Мы также заказали чартерный рейс в Манчестер на следующий день для Роналду, его адвоката, сестры, матери и Жорже Мендеша. Так что благодаря сети, созданной Кейрушем, Роналду провел у нас шесть лет, перед тем как исполнить мечту всей своей жизни. «Реалу» пришлось заплатить 80 миллионов фунтов за лучшего игрока мира.
Самые опытные игроки были частью нашей скаутской системы. Райан Гиггз, Пол Скоулз, Гари Невилл и Рио Фердинанд всегда озвучивали свое мнение об игроках из других топ-клубов, за которыми мы следили или которых хотели подписать. Они все знали, что требуется от футболистов, приходящих в «Юнайтед».
Обычно они имели очень четкое представление о других английских игроках, так что я всегда спрашивал у них о том, чего мне стоит опасаться. Я всегда спрашивал парней о том, кого из сборной Англии они видят в «Юнайтед». Это привело к тому, что в 2006 году мы подписали Майкла Каррика из «Тоттенхэма».
Игроки также усердно старались найти молодых талантов, с которыми у них были какие-то связи. Райан Гиггз постоянно настаивал на покупке своего соотечественника, Аарона Рэмзи из «Кардифф Сити». Мы привезли Аарона в Манчестер, но было слишком поздно. Дэйв Джонс, главный тренер валлийского клуба, сказал, что изначально Аарон хотел играть за нас, но затем Арсен Венгер каким-то образом убедил его изменить свое решение, рассказывая, что его будущее - на «Эмирейтс».
Через пару лет я отомстил Венгеру - Рой Ходжсон, тогдашний тренер «Фулхэма», помог мне увести своего защитника Криса Смоллинга у «Арсенала» из-под носа.
Великие сети чаще всего затрагивают не только текущий подбор основных игроков клуба. Легко забыть о каких-то личностях, ушедших из клуба или оставивших позади свои лучшие года. Можно подумать, что они теперь бесполезны. Отнюдь. Если они считают, что клуб относился к ним должным образом, то таят в себе теплые воспоминания, почитают прошлую команду и всегда рады ей помочь. Мы пытались использовать такой подход в «Юнайтед», вдохновленные примером «Баварии».
В середине 90-х я предложил Мартину Эдвардсу взять пример с «Баварии» и взращивать таланты наших лучших экс-игроков. Они были знакомы с традициями клуба, ценили наше стремление к совершенству, и были достаточно авторитетными и влиятельными, чтобы стать образцами для подражания. У немцев это получалось очень хорошо, и их величайшие игроки успешно управляли клубом.
Мне никак не удавалось убедить Мартина в пользе данной идеи. Более того, при каждой моей попытке реформирования совета директоров, он становился все более недоверчивым. Мое предложение обсуждалось только на словах, а на деле все, что нам удалось сделать - это привлечь экс-футболистов «МЮ» (Уайтсайда, Креранда, МакГиннесса) для общения с болельщиками в течение обедов и ужинов, которые организовывались во время домашних матчей.
Когда должность исполнительного директора занял Дэвид Гилл, он положительно воспринял идею привлечения бывших игроков клуба для увеличения дивидендов. И по сей день у нас есть несколько экс-игроков, приносящих клубу неоценимую пользу. Особенно среди них стоит выделить сэра Бобби Чарльтона, который с 1984 года является членом совета директоров и чей рекорд по количеству выступлений за «Манчестер Юнайтед» был побит Райаном Гиггзом спустя только 35 лет.
Есть также и другие люди, выступавшие ранее за клуб, а теперь фактически являющиеся послами, которые сопровождают нас в поездках и делают все, для того чтобы спонсоры были довольны. Это, прежде всего, прославившийся Петер Шмейхель, Энди Коул, Дуайт Йорк, Брайан Робсон, Денис Лоу и, с недавних пор, Пак Чжи Сун. Мы крайне ценим этих людей, которые значительно облегчают мою работу, а также упрощают задачи других членов совета директоров.
Наверное, одним из главных преимуществ поддержания контактов с членами клуба является внедрение бывших игроков в тренерский состав. Это прекрасный способ сохранить внутреннюю культуру и приобретенный опыт внутри команды, где знают не только вкус больших побед, но и цену их достижения. Многие годы в качестве тренеров у нас работали такие бывшие игроки, как Брайан МакКлэйр, Тони Уилан, Джим Райан, Майк Фелан и Пол МакГиннесс.
Райан Гиггз является великолепным помощником ван Гала, Ники Батт помогает в тренировках резервного состава, а Пол Скоулз ненадолго вернулся в клуб, чтобы помочь Гиггзу, когда тот временно исполнял обязанности главного тренера команды. Также мы всегда пытались поддерживать наших бывших игроков. К примеру, когда Брайан Робсон был уволен с поста менеджера в «Мидлсбро» и не имел подходящих предложений работы, я позвал его к себе в штаб, чтобы тот помогал в организации учебных занятий в «Юнайтед», дабы не потерять тренерскую хватку.
Если со временем кто-либо из великих игроков «Юнайтед» накопит достаточно управленческих качеств и опыта, чтобы управлять «Юнайтед», моя цель в повторении опыта «Баварии» будет достигнута.
Мне также захотелось узнать, насколько наша внутренняя деятельность распространяется на фанатов. Мне нужно было понимать не только, то, что происходит в раздевалке клуба, но и общий настрой наших давних болельщиков. Для этого у меня были трое приближённых из фанатской среды - Норман Уильямс, Джим Кенуэй и Билл МакГерр. Я приглашал их на тренировки команды по понедельникам и пятницам, потому что знал, что они наблюдательны, но в то же время будут держать свое мнение при себе и не сольют информацию прессе.
Я всегда старался поговорить с ними в то время, как игроки разогревались, и поражался тому, насколько они преданы клубу. Любой клуб среди армии своих болельщиков имеет тех, кто недоволен или обеспокоен чем-либо. Подобным образом я держал себя в курсе фанатских настроений. Когда в 2011 году мы побили рекорд «Ливерпуля» по количеству чемпионств, Норман Уильямс разделил радость триумфа с нашими игроками. Ему было уже за восемьдесят, «Манчестер Юнайтед» был его жизнью и я чувствовал, что после этого его жизненный путь был окончен. В тот день повторял игрокам фразу, которую можно было часто от него услышать и до этого: «Вы сделали мою жизнь!». Тем же вечером он скончался.
Как ни странно, есть ещё одна важнейшая часть нашей системы - это мои коллеги. Когда бы я ни позвонил другому тренеру, чтобы узнать его мнение об игроке, которого собирался приобрести, то всегда получал искреннюю оценку. В 1989 году я встретился с Джоном Лайаллом, чтобы узнать его мнение о Поле Инсе, которого он тренировал в «Вест Хэме». В итоге Пол сыграл за «Юнайтед» 281 матч и провел 51 игру за сборную Англии.
В 2010 году я подумывал приобрести Марио Балотелли, талантливого, но достаточно противоречивого итальянского нападающего. Я пытался узнать все о нём, использовал несколько итальянских источников и информация, которую я получил, подтверждала очень большой риск. Не знаю, существует ли такая откровенная профессиональная учтивость в других сферах, но для меня это стало находкой. И я, со своей стороны, стараюсь придерживаться этой этики, когда другие тренеры хотят узнать мое мнение относительно того или иного игрока.
Другие менеджеры старались оградить меня от некоторых игроков, но порой, наоборот, подталкивали меня к принятию какого-то решения. В 1991 году я искал дополнительного защитника, так как тридцатилетний Стив Брюс стал склонен к травмам. Мы узнали, что «Эвертон» сделал предложение Полу Паркеру, игравшему за «КПР». Я позвонил их бывшему тренеру, Джиму Смиту, чтобы узнать его мнение.
Его совет был однозначным: «Подпишите его. Он быстрый, может играть в защите и быстро восстанавливается. Он как ротвейлер». На самом деле, Паркер отправился в «Эвертон», но нам удалось заманить его на «Олд Траффорд» в тот же день. Я вывел его на поле, и он был впечатлен тем, как дюжины фанатов «Юнайтед» наблюдали за обычным поливанием газона. Пол Паркер подписал с нами контракт в тот же день и сыграл за «МЮ» 156 матчей, мог бы сыграть и больше, если бы не мелкие травмы.
Я пытался отплатить той же монетой, когда мне звонил мой коллега с подобными расспросами, или спрашивал мое мнение относительно предложений от того или иного клуба. В футболе существует довольно странное тренерское товарищество. В субботу днем или в среду вечером мы можем набрасываться друг на друга с кулаками, но во время переговоров пытаемся быть максимально полезными друг другу. Может быть, именно в силу этих странных отношений мы всегда готовы протянуть руку помощи в сложные времена. Я научился этому в Шотландии и всегда старался придерживаться устоявшихся традиций.
Когда я звонил Джону Стейну и просил помочь достать билеты на какую-то игру или сделать другое одолжение, он всегда отвечал: «Если смогу». Великолепный ответ. Чужие беды легко забываются, но если вы постараетесь их запомнить, это вам крайне поможет. В 1978 году, когда я тренировал «Сент-Миррен», мы проиграли кубковый матч «Килмарноку». На следующее утро, когда я услышал телефонный звонок, чувствовал себя крайне подавленным.
Это был Джон Уоллес, тренер «Рейнджерс», который позвонил, чтобы подбодрить меня. Несколько десятков лет спустя, когда мне позвонил журналист и сообщил, что у Криса Уайлдера, тогдашнего тренера «Оксфорд Юнайтед», возникли проблемы с президентом клуба, передо мной не стоял вопрос, должен ли я помочь. Я дал Крису свой номер телефона, и мы обсудили несколько важных моментов. Я довольно часто разговаривал со Стивом Брюсом, а в последние годы беседовал с Аланом Пардью, Шоном Дишом и Нилом Ленноном.
Я всегда ценил это неформальное общение, которое может наделить мудростью, зарядить хорошим юмором и взаимопониманием. Каждый тренер может советоваться со своим штабом, но при принятии важного решения он остается один. Понимаю, каково тренерам премьер-лиги, они находятся под постоянным давлением, а все остальные отдаляются от них, либо потому что считают просроченным товаром, либо просто не желают помочь. В любом случае, я всегда рад, когда могу помочь тем, кто оказывается в трудном положении. Увольнения
Не нужно учиться увольнять людей на примере футбола. Первый раз я прочувствовал это в 1967 году, когда «Рейнджерс» убрали своего тренера, Скота Саймона, который руководил ими в течение 13 лет, выиграл 15 трофеев и был невероятно лоялен.
Джон Лоуренс, председатель клуба, отправил к Саймону 80-летнего бухгалтера, чтобы тот уведомил его об увольнении. В это трудно поверить. Похожая история произошла с моим знакомым Джоном Ляллем, который посвятил 34 года своей жизни «Вест Хэму» в качестве игрока и тренера. И какова была его награда? Когда его уволили в 1989 году, владелец даже не соизволил поблагодарить его за верность. Я также никогда не забуду о случае, когда правление «Селтика» предало Джока Стейна, проработавшего в клубе 13 лет и выигравшего европейский Кубок УЕФА, десять шотландских чемпионатов, восемь кубков Шотландии и шесть шотландских Кубков Лиги.
В то время лучшие команды Шотландии могли многое противопоставить английским топ-клубам.
Карло Анчелотти был жестоко уволен Романом Абрамовичем в 2011 году после того, как «Челси» проиграл «Эвертону», а до того уступил «Юнайтед» и сыграл вничью с «Ньюкаслом». За год до этого Карло выиграл с «Челси» премьер-лигу и Кубок Англии, став лишь пятым менеджером, который смог это сделать. Карло был на высоте, сохранял самообладание и не оскорблял Абрамовича. Я не уверен, что смог бы держаться так же, будь я на его месте.
С большинством футбольных менеджеров обходятся бесцеремонно и беспощадно. Некоторые владельцы даже не оказывают им чести сообщить об этом лично. Они могут уволить их по телефону или даже по смс, также могут использовать других служащих, например бухгалтера, для озвучивания этого вердикта. Причины увольнений часто бывают нелепыми. Один знакомый менеджер был уволен потому, что запретил жене председателя правления появляться в раздевалке игроков. Увольнение Марка Хьюза из «Манчестер Сити» в 2009 году, когда шел процесс перестройки, является ярким примером безумия, которое происходит в клубах каждую неделю.
Мне всегда было очень тяжело прощаться с людьми, которым я симпатизировал. Я говорю о Гарри МакШейне, которому было около 85 лет. Он работал на «Юнайтед» с 1950 года сначала в качестве игрока, затем как скаут, а также был диктором на стадионе. Лес Кершоу, наш главный скаут, хотел спихнуть всю «грязную работу» на меня, поэтому я пригласил Гарри на обед и попытался поговорить с ним об уходе. Он точно знал, что я собирался сделать, но не облегчил мою задачу. Он говорил: «Угу. Продолжай. Что ты хочешь мне сказать?» И я просто не смог заставить себя уволить его и избежал этого. Я предложил оставить ему его зарплату, но изменить его роль в клубе, где он сможет приходить на тренировки первой команды, высказывать свои замечания и давать мне советы.
Мне удавалось избежать множества увольнений, даже когда мы продавали игроков и отдавали их свободными агентами. Я разрешил одному врачу работать в другом месте в течение ограниченного периода времени. Когда он захотел продлить этот период, я понимал, что должен отреагировать. Я почувствовал предательство и злоупотребление моим доверием, он был уволен. Но, по большому счету, с персоналом, которым я руководил на «Олд Траффорд», было мало недопонимания. Даже запланированный уход игроков, бывших игроками основы, оставлял меня в смятении.
Порой расставания кажутся неожиданными и воспринимаются людьми с удивлением. Так было в 2005 году, когда Рой Кин покинул клуб после более чем 12 лет работы в нем. Когда я обрушил эту новость на остальных игроков, я старался проявить благодарность, упоминая его огромный вклад в «Юнайтед», и попросил их придерживаться того же в своих комментариях другим людям.
Самые тяжелые беседы получаются с теми молодыми парнями, которые мечтали играть в премьер-лиге с того момента, когда сидели на коленях у отца и смотрели футбол по телевизору, но несмотря на это недостаточно хороши, чтобы ступить на поле «Олд Траффорд». Я не люблю эти встречи с того момента, как начал тренировать. Как-то раз в «Сент-Миррен» я решил облегчить свою жизнь, одновременно отправив одно и то же сообщение пяти мальчикам. Один из них тут же расплакался, и я понял, что тогда, когда я облегчил свою жизнь, то испортил ее другим.
Не важно где это происходило - в «Сент-Миррен», «Абердин» или «Юнайтед», юноши слышали только то, что я не нанимал их. Сообщить об этом подростку гораздо труднее, чем продавать игроков первой команды, которым все же дается возможность доказать свою состоятельность в другом месте. Эти ребята и их семьи часто готовы отдать все, чтобы достичь своей мечты. Только Бог знает, сколько раз родители возили мальчика на тренировки и игры. Только Бог знает, как часто они стояли в холоде под дождем, поддерживая своего сына в игре, про которую все остальные забыли. Я чувствовал разочарование родителей, боль ребенка, когда все трое плакали навзрыд. Я пытался утешить их, говоря, что у мальчика достаточно таланта, чтобы связать свою жизнь с футболом. Если его не взяли в «Юнайтед», куда очень трудно попасть, это не значит, что у него нет будущего в этой игре.
Достаточно много примеров игроков, которые преуспели после ухода из «Манчестер Юнайтед», часто я привожу в пример Дэвида Платта. «МЮ» отпустил его свободным агентом до моего прихода, но он добился капитанства в сборной Англии. В этом плане Платт не одинок. Робби Сэвидж никогда не играл за нашу первую команду, но после того, как он перешел в «Крю Александра», через три года уже играл в премьер-лиге за «Лестер». Есть десятки игроков премьер-лиги, которые прошли через академию «Юнайтед», такие как Райан Шоукросс, Фил Бардсли и Киран Ричардсон. Если вы можете помочь обеспечить комфортные условия людям, которые просто не владеют на данный момент тем, что нужно вам, это говорит о качественной организации работы в любой компании.
Если игроки в расцвете карьеры не искали запасные пути отхода, новости о трансфере из «Юнайтед» для них сродни увольнению. Иногда, приход нового игрока, будь то юноша или топ-игрок, также может означать конец для того, кому когда-то принадлежало это место. Хотя и было несколько игроков, расставание с которыми воспринималось как облегчение. В основном я всегда убеждался в том, что мы позаботились о тех, кого отпускали. Мы пытались сделать все возможное для игроков, с которыми мы расставались, чтобы они смогли сделать карьеру в футболе.
Я и мои тренеры прилагали все усилия, чтобы найти новые возможности для этих ребят. Мы также постоянно связывались с другими клубами, чтобы договориться о планах на какого-то нашего молодого футболиста. В результате, многие из них уже имели другие предложения к моменту ухода из «Юнайтед».
Я слишком хорошо знал, как сложится жизнь у этих парней. Они уходили от возможности играть на стадионе перед 75000 болельщиками и наслаждаться лучшими тренировочными комплексами на куда более низкую ступень. После такого трудно играть перед 15000 фанатами, исчезнуть с обложек газет, сильно потерять в зарплате, а самое главное – осознать, что твое желание быть на вершине футбола больше не осуществится. Это может разрушить дух игрока.
Увольнение людей, независимо от их возраста, никогда не бывает легким. Постепенно я осознал, что нет никакого смысла ходить вокруг да около, приглашая кого-то на обед или отправляя его жене коробку конфет или цветы, чтобы попытаться смягчить известие. Все эти уловки не меняют суть самого сообщения. Если вы решили, что вы собираетесь уволить кого-то, ничего не сработает, кроме честности.
Авторы перевода: Александр Григорович, Андрей Еременко, Атабек Мархаев, Олеся Голуб и Mr. Cox
Подписывайтесь на Dynamo.kiev.ua в Telegram: @dynamo_kiev_ua! Только самые горячие новости
Загрузка комментариев
