Разговоры
В качестве тренера я общался со многими людьми, и ко всем нужен был особый подход: к владельцу, ассистентам и другим сотрудники клуба, к игрокам и фанатам.
Очень важно вести здравый и откровенный диалог с начальством. Только у немногих из нас нет босса. Возможно, основатели успешных компаний организовали все так, что им не нужно угождать кому-либо (кроме своих внутренних демонов), но нам-то это делать надо.
Может, игроки и называли меня «Боссом», но в футболе есть только один босс – это владелец, который может нанять и уволить тренера по желанию.Я понял это в «Сент-Миррен», где постоянно спорил с президентом клуба, Уилли Тоддом, владельцем дизайнерской компании, который купил клуб незадолго до того, как я его возглавил. Он не сильно разбирался в футболе, и я помогал ему все понять. Вскоре он начал думать, что знает о футболе все, и пошли ссоры.
Это был ужасный опыт, все дошло до того, что мы перестали разговаривать друг с другом. Теперь понимаю, что для подобной ситуации возможна лишь одна развязка – довольно печальная для меня. Да. Я был уволен. Тренеры должны находить подход к владельцам, несмотря на различия в характере, иначе все это плохо закончится.
В «Абердине» я чуть было не повторил эту ошибку. Характер Дика Дональда, президента «Абердина» с 1970 по 1993, был другим, нежели у Уилли Тодда, и с ним мне было куда легче найти общий язык. Хотя мы и стали близки, у наших разговоров был оттенок официоза. Я обращался к нему «мистер президент», а он всегда называл меня «мистер Фергюсон», это помогало мне сохранять субординацию. Эти рамки в общении были важны, так как мы беседовали с ним почти каждый день.
Также одними из ключевых были беседы с Арчи Ноксом, моим ассистентом в «Абердине». На работе мы всегда ходили вместе, а временами ужинали вместе с нашими женами. Когда я перебрался в «Юнайтед», то настоял, чтобы он перешел со мной. Ему можно было даже дать фамилию Фергюсон, но когда он ушел в «Рейнджерс», чтобы стать помощником Уолтера Смита, нашей дружбе наступил конец.
К тому времени, как я присоединился к «Юнайтед», мне было 44, а за плечами имелся приличный багаж (десять трофеев, дебют многих игроков в сборной Шотландии), и я понял, что поддержание здоровых отношений с владельцем и президентом клуба важно. Я несколько раз в неделю ходил к Мартину Эдвардсу, владельцу «Юнайтед», в его кабинет на «Олд Траффорд», заполненный книгами и трофеями. У нас не было запретных тем, и я мог поделиться своими мыслями о клубе и работе. У нас был схожий взгляд на множество вещей, кроме компенсации за разрыв контракта.
Это было время великих перемен на «Олд Траффорд» и в футболе в целом. В 1990-ые сочетание огромного роста доходов от телевидения и решение Европейского суда по «делу Босмана» (после этого решения футболисты получили право сменить свой клуб по окончании контракта без каких-либо выплат – прим.перев.) в 1995 году, который положил конец многим трансферным ограничениям, дал значительный импульс футболу как еще одному виду бизнеса. После решения Мартина выставить акции «Юнайтед» на IPO2 (первая публичная продажа акций на бирже – прим.перев.), изменилась система владения клубом .
Акции клуба больше не были сконцентрированы в руках одного человека, они разделились между десятками управляющими инвестиционных фондов и сотнями отдельных лиц. Для меня это означало, что помимо посещения Ежегодного общего собрания, я больше не был напрямую связан со всеми владельцами клуба, но было важно, чтобы я продолжал тесно общаться с Мартином и советом директоров.
С ростом коммерческих доходов клуба ширился круг обязанностей исполняющего директора. В 2000 году это привело к назначению Дэвида Гилла. Дэвид отвечал за управление финансами «Юнайтед». За эти годы я и Дэвид стали кровными братьями.
После того, как Глейзеры купили Юнайтед в 2005 году, устои в организации вновь изменились. В отличие от Дика Дональда в «Абердине» и Мартина Эдвардса в «Манчестер Юнайтед», Глейзеры не жили возле клуба, которым владели. Вместо этого они жили в Америке, а Дэвил Гилл был главным связующим звеном.
Я разговаривал с Малкольмом Глейзером после того, как его семья купила клуб, но я никогда не встречал его лично. Двумя членами семьи, с которыми я больше всего общался, были Джоэль и Авраам, которые, я должен сказать, были футбольными фанатами, полными энтузиазма. Однако именно Дэвид сообщал им о состоянии клуба и передавал мои просьбы касательно покупок или улучшения условий для тренировок.
После владельца, следующим важным звеном в организации клуба был тренерский штаб. Через них я доносил свои идеи до игроков – будь то основа или молодежка. Мне сложно вспомнить день, когда я не говорил с кем-то из тренеров. Даже в те редкие моменты, когда я лежал больной в постели, я все равно разговаривал с ними по телефону.
Я интуитивно понимал, что если произойдет срыв в общении с тренерским штабом или если мои инструкции будут неправильно интерпретированы, то на поле это выльется в настоящую суматоху. Поэтому первое, что я делал утром - это говорил с тренерским штабом и устанавливал свои приоритеты на день.
Я разговаривал с игроками в одной из 3 ситуаций – во время тренировки, в день матча или с глазу на глаз. При некоторых обстоятельствах, особенно, когда я разговаривал с человеком, которого не очень хорошо знал, я хотел понять, дошло ли до него мое послание.
Именно поэтому у меня появилась привычка - представлять себя на месте слушателя. Благодаря своей игровой карьере я понимал, насколько раздражает бубнеж тренера, особенно в предматчевый день, когда ты хочешь добраться до тренировочного поля и немного выпустить пар.
Поэтому я всегда старался сделать свои разговоры с командой короткими и энергичными. Помню, как однажды сказал игрокам: «Это, должно быть, мой тысячный разговор с командой». А Брайан МакКлер, который сыграл 471 матч за «Юнайтед» с 1987 по 1998, заявил: «Да, я проспал половину из них». Тренеры всегда усложняют вещи.
Для того, чтобы донести свою мысль до других, нужно говорить коротко и внятно. Это умение помогло мне при росте числа легионеров, так как некоторым из них нужны были субтитры, чтобы понять мой шотландский акцент. Уверен, что было несколько игроков, которые не могли сказать, говорил ли я на английском или валлийском.
Я пытался вбить в головы игроков мысль о том, что раз я не боюсь соперника, то и они не должны переживать. Пытался осторожно напомнить им о важности индивидуальных сражений. И, как правило, я поощрял желание футболистов больше рисковать под конец игры. В перерыве я рассказывал игрокам о том, что увидел в первом тайме, делал замечания по команде противника и пытался подбодрить своих ребят.
Я привык не ходить вокруг да около, напоминая о чем-то отдельным игрокам. Это приводит к сомнениям, и они начинают думать, доверяет ли им тренер. К тому же, я считал, что нет смысла постоянно выкрикивать указания игрокам во время игр. Если в итоге ты орешь через всю кромку, это значит, что ты не подготовил или не объяснил свой план должным образом, либо не доверяешь игрокам их же работу. При обоих вариантах хуже будет именно тренеру, а не футболистам.
Билл Шенкли, главный тренер «Ливерпуля», возглавлявший клуб долгое время, как и я, прибыл из Шотландии и имел репутацию человека, говорящего только по существу. Я часто пытался повторить эффект одной из любимейших фраз Билла: «Если мы владеем мячом, почему бы нам не пасовать друг другу? Когда другая команда владеет мячом, делать это чуточку сложнее». Инструкции, которые я давал, чаще всего были очень краткими. Что-то вроде «владейте мячом» или «не дайте им забить».
Одним сообщением, которое, казалось, достигло цели (по крайней мере судя по количеству игроков, которые помнят его) были слова, которые я сказал в перерыве финала Лиги чемпионов 1999 года, когда уступали мюнхенской «Баварии» со счетом 1:0. Я сказал: «Когда этот кубок будет выставлен напоказ, просто помните, что вы даже не сможете прикоснуться к нему, если проиграете – вы будете проходить мимо него со своими лузерскими медалями, зная, что кто-то идет за вами, собираясь поднять кубок над головой».
От того, как ты донесешь месседж, будет зависеть его эффект. Хотя я и имел репутацию человека с взрывным характером, но понял, что, в общем-то, редко терял самообладание (особенно в поздние годы) в решающих матчах, где мы крупно уступали. В это время было жизненно важно сохранять спокойствие и быть очень аккуратным с послематчевой речью. Иногда Майк Фелан мог сказать мне, что пришло время дать всем небольшую взбучку, особенно новым игрокам, но истерики быстро теряли свой эффект.
В перерыве, когда мы вели с разницей в несколько мячей, я часто включал немного брани в свои речи, чтобы удостовериться в том, что игроки не зазнаются и не растеряют концентрацию. Я также хотел, чтобы команда забила как можно больше голов на тот случай, если весь сезон будет решаться по разнице мячей. Молчание, напротив, может быть таким же эффективным видом общения. Иногда после плохих результатов я высказывал игрокам все свои мысли, а затем садился на скамейку и молчал. Тишина была мощнее всех моих слов.
Неважно, состоит ли аудитория из одного человека или из 75 тысяч, вам надо собраться с мыслями, расставить нужные акценты и просто сказать то, что нужно. На командных встречах важно поддерживать зрительный контакт, и смотреть прямо на игроков, потому как это усиливает эффект общения, хотя я пытался не смотреть на тех, которые блекли при моем взгляде. Есть тренеры, которые входят в раздевалку в перерыве с кучей заметок в блокноте. Когда они беседуют с игроками, они используют свои заметки в качестве подсказок.
Я не представляю, как это может быть эффективным способом общения. Если вы полностью разбираетесь в своем деле, вам не нужны заметки. Ни один игрок не поверит, что кто-то разбирается в его игре, или отлично владеет футбольным ремеслом, если ему надо постоянно прибегать к запискам. Я опирался на свою память и оценку и, таким образом, спокойно поддерживал зрительный контакт в раздевалке. Уверен, что делал некоторые вещи неправильно. Пропускал рикошеты и фолы, но в общем масштабе этими мелкими деталями можно пренебречь.
Самое важное – суть месседжа и способ его донесения. У каждого свой стиль, но использовать заметки в попытке мотивировать игроков – это не мое.
Если я хотел передать особое сообщение, то мог позвать игрока в свой офис, В раздевалке был телефон, который я использовал, чтобы пригласить игрока к себе. Думаю, многим игрокам казалось, что их вызывает директор для персональной порки. Некоторые из них были правы.
Хотя я всегда делал акцент на физической и психологической свежести, я был достаточно осторожен, и никогда не говорил игроку фразы вроде «ты выглядишь устало», даже если я думал, что так и есть. Я знал, что если бы произнес эту фразу, то игрок бы начал убеждать самого себя в усталости. Вместо этого я говорил ему: «Ты очень силен, никто не поспевает за тобой». Перед игрой, особенно на «Олд Траффорд», я акцентировал внимание на размере нашего газона, который был просто изматывающим для большинства соперников. Хотел убедиться, что игроки знают об усталости оппонента к 75-ой минуте.
Я часто лежал в кровати, и думал о новых темах для разговоров с игроками, потому что не хотел изо дня в день повторять одну и ту же проповедь. Однажды, после того, как я с Карлушем Кейрушем в Манчестере впервые посетил концерт классической музыки, я поговорил с игроками об этом опыте. Они, должно быть, думали, что я сбрендил, но я пытался объяснить им, как дирижер концерта, в котором участвовал Андреа Бочелли, пытался получить от своего оркестра то же, что я хотел видеть у своих подопечных: контроль, гармония, темп, синхронность, ритм.
Я знал, что игроки никогда подобного не слышали, но уверен, что мое сообщение прошло мимо ушей некоторых. Есть несколько моих рассказов о командной работе, которые, думаю, Гиггз и Скоулз знают наизусть, так как слышали эти байки много раз. К примеру, рассказ о больших стаях канадских гусей, которые могут преодолеть тысячи километров, только потому, что работают сообща. Птицы по очереди уменьшают сопротивление воздуха, перелетая в переднюю часть стаи, а если кто-то получает травму, пара гусей остаются с ним. Я не просил игроков лететь за тысячи километров, я только просил их сыграть 38 футбольных матчей.
Очень важным было то, чтобы игроки понимали свое положение в клубе. Как и все мы, они обычные люди, и очень легко случайно ляпнуть что-то не то. Если я не планировал выбрать игрока на конкретную игру, то всегда старался объяснить причину. В противном случае футболисты бы волновались из-за того, что впали в немилость или я выбрал на их место кого-то другого. Вместо этого я пытался аккуратно их подвести к своему решению и обеспечить спокойное пребывание.
Иногда это происходило потому, что я предоставлял им отдых для более важной игры. Я прилагал все усилия, чтобы объяснить картину в целом – что весь сезон важнее, чем одна игра, и что нужно правильно распределять время, чтобы побеждать в каждом матче. В больших европейских матчах, когда мы путешествовали с командой в 24 игрока, надо было поговорить с 13 игроками, не попавшими в стартовый состав. Я пытался убедить их в том, что они – часть команды, а команда это не 11 игроков основы в отдельно взятом матче.
Также очень полезно поговорить с тренерами или игроками в небольших группах, но выступать перед толпой людей – совсем другое дело. Как только вы достигаете успеха, всё больше людей хотят выслушать ваше мнение. Когда я впервые стал главным тренером, то никогда не думал, что когда-либо обращусь к толпе из 75.000 человек, не говоря уже о миллионах, смотрящих по телевизору – что и произошло после моей последней игры на «Олд Траффорд».
Куча людей говорили мне, что страшно боятся выступлений перед большой аудиторией. Для меня же это никогда не было проблемой. Даже в детстве я был организатором, так что давно привык к выступлениям перед публикой, хотя я и не претендую на красноречие Черчилля или Линкольна. Будучи подростком, я работал управляющим магазина, и позже, когда открыл два паба, часто должен был сказать что-нибудь всем клиентам. Ни один из этих случаев не требует большого ораторского мастерства, но я предполагаю, что именно благодаря им я никогда не выглядел мямлей перед большим числом людей.
Я всегда восхищался тем, как красноречие некоторых ораторов позволяет им передать свои мысли. В Шотландии в 1960-х и 1970-х годах все обратили внимание на Джимми Рида, профсоюзного лидера и одной из основополагающих сил Коммунистической партии Великобритании. Можно его любить или ненавидеть, но он знал, как приковать внимание толпы.
Он был одним из последних великих политических ораторов – выступал ли он на верфях Клайдбанка или менее шумных сборищах. Я выступал на его похоронах в 2010 году в старой приходской церкви Гована, и помню, как сказал, что в то время, как мое образование состояло из одного лишь футбола, Джимми занял место в библиотеке Гована.
Слова текли из него рекой. Речь, которую он произнес, когда был представлен в качестве ректора университета Глазго в 1971 году, где он просил студентов перестать постоянно конкурировать и ходить по головам друг друга, была перепечатана в полном объеме в New York Times. Газета описала его речь, как величайшую со времен Геттисбергской речи3 Авраама Линкольна (речь, произнесенная вскоре после победы Севера над Конфедератами в Гражданской войне. Она была призвана почтить память погибших солдат и сплотить граждан вокруг общей цели – прим.перев.).
Когда на торжественном ужине, посвященном церемонии вручения спортивных наград Laureus Sports слово взял Нельсон Мандела, сделалось настолько тихо, что можно было услышать пролетающую муху. Говорил он мало, но от его реплик волосы вставали дыбом даже на шее - настолько сильный эффект оказывало его присутствие.
Один из моих приятелей, спортивный журналист Хью МакАйванни, не был политиком, но обладал настолько подвешенным языком, что я мог с удовольствием слушать его целый день.
Я не претендую на роль столь же блестящего оратора, как Мандела, Рид или МакАйванни, но, будучи менеджером, мне часто приходилось произносить речь перед забитыми до отказа трибунами. Выступление перед небольшой аудиторией является хорошей тренировкой. После него легче общаться с огромной толпой.
Принцип-то везде один и тот же: нужно знать, что именно ты хочешь сказать, найти способ это донести и приковать к себе внимание слушающих. Если у кого-то есть умение убеждать, то он всегда найдет способ это продемонстрировать.
Я никогда не читал готовый текст, ни прибегал к помощи телесуфлеров или шпаргалок. Сначала надо было все распланировать. Я, можно сказать, наносил опорные рельсы-тезисы на карту мыслей, по которым затем двигался словесный поезд. Если дело касалось футбола, то мог и сымпровизировать. Ничего страшного. Бывали, конечно, разные случаи, но обычно это работает.
В 1974 году, после четырех месяцев пребывания в должности тренера «Ист Стирлингшира», я перешел на работу в «Сент-Миррен», где вместо строгого планирования больше следовал инстинктам. Мне никто не давал уроков выступления перед публикой; таким образом, я делал и говорил то, что считал уместным в том или ином случае.
«Сент-Миррен» располагался в Пейсли, городке, сильно пострадавшем в экономическом плане из-за упадка автомобильной и хлопковой промышленностей. Пейсли всегда находился в тени Глазго (города находились в десяти милях друг от друга), и потому каждый уикэнд местные работяги грузились в автобусы, чтобы посмотреть на «Селтик» или «Рейнджерс».
Весь город - вечный крупный комплекс неполноценности. Я был настроен поднять дух и убедить жителей Пейсли, что их футбольный клуб может ждать светлое будущее. Для достижения этой цели главным средством послужили, конечно же, выступления перед публикой.
К тому моменту фанатов «Сент-Миррена» было чуть больше, чем певцов в церковном хоре, так что однажды я обратился за помощью к местным трудягам. Клуб электриков помог мне водрузить громкоговоритель на крышу фургона, и я, как собирающий электорат заправский политик, катался по городу, практически умоляя людей поддержать родной клуб. По моей просьбе фургон остановился в центре Пейсли, и я стал превозносить ценность команды через микрофон. Это сработало - трибуны «Сент-Миррена» начали заполняться.
За время моей работы в Шотландии мне приходилось давать публичные выступления время от времени, но масштаб деятельности, а вместе с тем и критики, увеличился в разы, когда я переехал на юг страны. В первый понедельник каждого месяца «Манчестер Юнайтед» устраивал благотворительные обеды, и иногда я произносил речь на подобных мероприятиях. В первом подобном опыте я потерпел фиаско. Я хотел расположить аудиторию шутками про Англию и Шотландию, но в ответ получил лишь молчание.
Шутка - вещь мудреная. Этому нужно учиться. Я стал понимать, почему многие стендап-комики совершенствуются в местных клубах, прежде чем светиться на телевидении.
Одного умения шутить мало. С публикой нужно еще и поддерживать зрительный контакт - глядя в бумажку, ты сразу его теряешь. Выступая перед большой аудиторией, я поначалу пребывал в некотором замешательстве, встречаясь глазами с чьим-то пристальным взглядом. Начав испытывать замешательство все чаще и чаще, я перестал смотреть на определенного человека, а выбирал место в другом конце аудитории над головами слушателей и смотрел туда.
Взгляд на кого-то определенного может сбить с мысли, и последствия будут неожиданными. В 1992 году Эрик Харрисон, два десятка лет тренировавший нашу молодежь, попросил у меня совета относительно выступлений. Я сказал ему, чтобы он смотрел в конец зала чуть выше уровня головы, а также двигал головой, дабы вся аудитория чувствовала себя задействованной. Вместо этого он как раз начал пристально смотреть на одного из слушателей.
Ошибка оказалась роковой - Эрик выступал в «любимом» Ливерпуле, толпа состояла из фанатов «Ливерпуля» и «Эвертона». Человек, на котором остановился взгляд Харрисона, провел указательным пальцем по горлу («тебе конец»). Видя, что это не возымело действия, неугомонный фан стал размахивать белым платком («сдавайся»). На этот раз коварный план сработал, и напуганному Эрику пришлось сесть.
Когда в 1994 году скончался Мэтт Басби, мне предложили выступить на похоронной мессе в церкви Богоматери и св.Иоанна в Чорлтон-кам-Харди неподалеку от Манчестера. Это было важное событие; тысячи болельщиков «Юнайтед» выстроились в траурный кортеж. Церковь была переполнена до самых стропил. Я произнес речь, время от времени обращая внимания на бумажки с записями, которыми обычно не пользовался. После церемонии моя жена Кэти обрушила на меня тонну обжигающей критики. «Ты был безнадежен. Просила же не использовать записки. Ты ужасен, когда пытаешься читать по бумажке. Знаешь ведь, что это не твое».
Рассказывать без бумажки - занятие не для слабых. И иногда это оборачивалось против меня. Несколько лет назад я выступал с докладом перед банкирами из «Голдман Сакс». Мне казалось, речь, что называется, зашла, однако Марк, мой сын, раскритиковал меня за нехватку целостности сообщения - якобы во время рассказа я перескакивал с одного на другое. Тогда я понял еще одну важную вещь: на твое выступление, с бумажками или без, всегда найдется критик.
Подписывайтесь на Dynamo.kiev.ua в Telegram: @dynamo_kiev_ua! Только самые горячие новости
Загрузка комментариев
