«Ничьи для меня равносильны поражению». (автобиография cэра Алекса Фергюсона «Лидерство»)

Отвлечение

Продолжение

За все мое время в «Юнайтед», я не могу вспомнить ни одного игрока с высшим образованием. Колин Мердок, который не попал в первую команду, но играл за нас в молодежной команде в начале 1990-х, получил диплом юриста в Городском университете Манчестера в середине 1990-х, играя за «Престон Норт Энд».

Разного рода отвлечения ложатся тяжелым бременем на отдельных людей и организации, требуется невероятная дисциплина, чтобы не обращать на них внимания. В «Юнайтед» игроки всегда участвуют в коммерческой, деловой стороне клуба. Это понятно, ведь коммерческий отдел несет ответственность за доходы от телевидения и спонсорских контрактов, продает места вип-ложах на стадионе, организует выгодные сделки и проводит банкеты для гостей. Без всех этих доходов мы бы не подписывали дорогие контракты, не платили бы гигантские зарплаты. У нас бы не было возможности улучшить наш учебный центр или использовать частные самолеты для полетов на матчи.

Все спонсоры хотели контактировать с игроками, это желание только нарастало со временем. Выручка от продаж телетрансляций продолжала расти, и «Юнайтед» становился более известным клубом во всем мире, а число спонсоров начало возрастать. Защита игроков от запросов коммерческого отдела была частью моей работы. Майк Фелан был нашим фокусником в этих вопросах. Ребята из коммерческого отдела, которые, естественно, хотели предоставить спонсорам игроков «Юнайтед», приходили с новыми идеями, и поток их запросов был бесконечен. Майк был нашим посредником, и он умел найти нужный вариант, как бы избегая падения в пропасть.

Он обеспечивал выполнение большинства контрактных обязательств до начала сезона. В итоге мы могли с каменным лицом заявить, что все наши обязанности выполнены, а затем отмахиваться от различных требований по ходу сезона. Некоторые спонсоры хотели прийти и посмотреть на тренировку, от чего меня тошнило, потому что я не хотел, чтобы другие видели, кто тренируется, а кто травмирован. Поэтому я давал им ограниченный доступ на пару минут в начале тренировки или же несколько раз общался с ними в обеденное время и посещал один или пару ужинов в течение сезона.

Мы всегда старались поддержать местные благотворительные организации. Каждую пятницу игроки подписывают около 100 футболок, которые отдаются на благотворительные цели или продаются с аукциона за хорошую цену. ЮНИСЕФ – одна из мировых организаций, с которой мы всегда вели сотрудничество. Во время предсезонных турне мы брали игроков, чтобы понаблюдать за деятельностью этой организации. В Таиланде мы плыли по реке в лодках, чтобы посетить школу и увидеть детей, которые были спасены от детской проституции, а в Южной Африке мы посещали детские дома. Это был новый опыт для всех нас.

Но большинство нашей благотворительной работы было сделано вблизи дома, потому что мы хотели быть добросовестными гражданами и продемонстрировать, что заботимся о всех манчестерцах. В 2006 году мы создали специальный «Фонд Манчестер Юнайтед», призванный обеспечивать благотворительную деятельность клуба - в частности, в местных школах и больницах. Игроки посещали местные школы и тяжелобольных детей, прикованных к постели. Это прекрасное дело, но следил я за ним лишь уголком глаза, так как самым важным для меня было выиграть субботнюю игру. Фанаты не скажут вам «спасибо», если вы занимаетесь благотворительной деятельностью, которая стоит им победы и трех очков.

Важные матчи отвлекают больше всего. Впервые я это почувствовал, когда с «Абердином» дошел до финала Кубка обладателей кубков в 1983 году. Мне надо было убедиться, что жены и девушки футболистов осознают свою роль.

Так, в шутку, я написал записку для всех них, объясняя, что в их обязанности входит упаковать в чемодан футболистов зубную пасту, белье и другие важные вещи для поездки в Швецию, наказав им собраться в «Питтодри», (стадион «Абердина» - прим. перев.) где я раздал бы им дальнейшие указания. С помощью разных слухов я очень быстро узнал, что моя шутка не удалась и грохнулась вниз, как свинцовый воздушный шар.

Я вошел в комнату в «Питтодри», где был встречен коллективом жен и гробовой тишиной. Я извинился за шутку, которая имела неприятные последствия и сказал им, что реальной целью моей записки было собрать их вместе так, чтобы мы могли подготовиться к самой важной игре в карьере их мужей, и, возможно, в самом большом испытании, в котором они когда-либо участвовали. Я удостоверился, что жены поняли свое задание – максимально хорошо подготовить мужа к игре и ни при каких обстоятельствах не отвлекать его. После того как я закончил свою речь я спросил, есть ли у них какие-либо вопросы. Не было ни одного. Они все поняли, что я хотел: никаких отвлекающих вещей.

Есть фанаты, которые собираются толпами в аэропорту; возле отеля, где останавливается команда, также могут быть толпы охотников за автографами. Когда «Юнайтед» играл в финале Лиги чемпионов против Барселоны в Риме, в 2009 году, я попросил менеджмент отеля, закрыть отель от фанатов, потому что я хотел, чтобы была полная тишина. С возрастом я обнаружил, что стал в состоянии отгородить себя от суматохи и сплетен, которые окружали «Юнайтед».

Время от времени я замечал какие-то обсуждения тренерского штаба, и не слушал их, потому что был погружен в собственные мысли. Когда мы подходили к важным играм, то я ограждал себя этаким ментальным коконом. Если дело не касалось команды, то разговор пролетал мимо моих ушей. Я просто пытался сосредоточиться на одной важной цели – на моей работе. Когда я был погружен в собственные мысли, Кэти говорила: «Ты меня не слушаешь». Она была права.

Время от времени появляются отвлекающие моменты, которых можно было избежать. Примером тому является судебная тяжба в конце 1970-х годов, когда я подал в суд на «Сент-Миррен» за незаконное увольнение. Я действовал эмоционально и импульсивно. Лучше бы я тратил каждую секунду на размышления о том, как сделать «Абердин» чемпионом.

Всякий раз, когда мы играли важный матч, я говорил игрокам: «Не принимайте участие в великом событии, играйте в футбол». Подобные встречи окружает мишура, не имеющая значения: полосы газет, предыгровые слухи и сплетни, новые костюмы, гостевые фанаты, создающие огромный ажиотаж. В первый раз, когда я добрался с «Юнайтед» до финала на Уэмбли в 1990 году, я был взволнован, прямо как в юноша в субботний вечер, и отвлекался на антураж матча.

Я сделал так, как делали другие, и вышел с командой на инспекцию газона. Был жаркий денег, мы парились в своих костюмах, и я внезапно осознал, что совершил довольно глупый поступок, так как организмы наших футболистов обезвоживались. Осмотр поля никак не повлиял бы на результат, поэтому я приказал всем вернуться в раздевалку. Есть только один способ насладиться финалом - выиграть его. Никто не помнит проигравших. Провалы

Когда вы смотрите на успешного человека, то не можете себе представить, что ему когда-либо не везло или его преследовала неудача. Вы смотреть на спортивных звезд. таких, как Роджер Федерер, Серена Уильямс или на старину,Мухаммеда Али и Стирлинга Мосса, и не можете себе представить их в образе неудачников. То же самое распространяется и на другие сферы жизни, когда кто-то успешный хвалится своими достижениями.

Если я смотрю на картины Л. Лоури, манкунианца, известного за его мрачные городские пейзажи промышленной жизни, то я не могу представить, что он когда-то рисовал плохие картины; если вы читали одну из книг Роберта Каро о президенте Линдоне Б. Джонсоне, то с трудом представляете его творческие муки, когда он не может написать главу без какого-то острого словца. Но нас всех преследовали неудачи. Одних это парализует, а других мотивирует. Дополнительный стимул в достижении успеха мне придавало желание избежать всякого рода провалов.

После того, как я ушел из «Рейнджерс» в 1969 году, то было несложно почувствовать себя неудачником. Побывав на верхушке футбола я знал, что никогда не был ключевой фигурой в планах менеджера, и когда я ушел после двух лет в клубе, все, что у меня было – серебро за проигрыш в финале Кубка Шотландии. Мы допустили осечку в заключительном матче сезона 1967/68 шотландской лиги, когда «Абердин» нанес нам крайне неожиданное поражение. Я был опечален, когда был продан в «Фалкирк», но был полон решимости не дать себя убить этим фактом.

Хотел бы думать, так или иначе, что люди, с которыми я работал в «Абердине» и в «Юнайтед» разделяли такой же положительный подход к неудачам. Для меня, весь жизненный путь сводился к 101 секунде компенсированного времени, за которые «Юнайтед» превратил проигрыш «Баварии» со счетом 1:0 в победу со счетом 2:1. Ленточки с цветами «Баварии» уже были завязаны на кубке в преддверии церемонии награждения, и президент УЕФА готовился вручить немцам трофей, но наше нежелание сдаваться превратило цвет ленточек в красный цвет. Цвет «Юнайтед».

Когда мы готовились к финалу Лиги чемпионов девять лет спустя, в 2008 году, я показал игрокам запись последних трех минут матча финала 1999 года, чтобы вновь напомнить игрокам – сдаваться нельзя. Ты сдаешься только тогда, когда ты мертв.

Начиная свою тренерскую карьеру, я даже и не мечтал о том, что когда-то стану менеджером «Манчестер Юнайтед». Все о чем я думал - выживание. Каждый раз, когда я приходил в новый клуб – «Ист Стирлингшир», «Сент-Миррен» и «Абердин» - я просто думал: «Я здесь не облажаюсь». Подобные мысли несли меня вперед. Меня никогда не покидал страх быть поверженным, и образ неудач всегда виднелся в моих мыслях.

Про себя я говорил: «Проигрыш. Больше такого быть не должно». Когда я пришел в «Ист Стирлингшир» в качестве менеджера, единственным моим опытом были игровая карьера и пройденные тренерские курсы, а также то, что я умел делать сложный выбор. Больше я ничего не знал. Четыре недели назад я был 32-летним футболистом.

Вдруг я стал менеджером, хоть и на полставки. Я просто пытался удержаться достаточно долго, чтобы понять все аспекты тренерского ремесла. После того как я перешел в «Сент-Миррен», и ощутил первый вкус управленческого успеха, я догадывался, что способен работать еще лучше, тогда и перешел в «Абердин». Это был первый раз, когда я работал уже полный рабочий день в качестве менеджера, а у клуба было все, чтобы побеждать - хороший владелец, отличные условия для тренировок и приличный подбор игроков.

Только в свой последний год в «Абердине» я начал прокладывать путь к светлому будущему. До этого я просто пытался выжить и не провалиться. В сезоне 1966/67 «Селтик» был абсолютно идеален – победа сразу в пяти турнирах выглядела как ненаучная фантастика. Даже в самые сильные сезоны «Юнайтед» меня подталкивали страх неудачи и стремление к совершенству. Хотя я поспособствовал заполнению кабинета с трофеями на «Олд Траффорд», клубу под моим руководством не удалось пройти весь чемпионат – как «Арсеналу» в сезоне 2003/04 – непобежденным. Поражения, а точнее реакция на них – это главное, что делает из человека победителя.

Перед играми у меня всегда крутило в животе. Это чувство никогда не покидало меня. Я так и нашел лекарство от этого недуга. Больше всего я нервничал, играя за «Рейнджерс», ведь тренер не верил в меня, и мне казалось, что каждый раз свое присутствие на поле надо оправдывать. За несколько лет эти неприятные ощущения лишь усилились – вровень с новыми трофеями шли завышенные ожидания. Всякий раз, когда мы приезжали на «Энфилд» играть с «Ливерпулем», у меня шли мурашки по коже.

Больше всего меня раздражала предматчевая разминка. Я ее ненавидел. Если начало матча было в 3 часа дня, я проводил разговор с командой в промежуток с 13:15 до 13:45. Завершив эту процедуру, я ретировался из раздевалки. Мы готовились как можно лучше, и после последних инструкций игроки начинали задумываться, владеют ли они таким же самообладанием, как и их менеджер. В 14:00 мой помощник относил нашу заявку на матч к судье, и мы видели, каким составом решил сыграть наш соперник. К 14:15 все уже были одеты в тренировочную экипировку, и раздевалка пустела. Последующие полчаса тянулись вечность. Я часто оставался один в раздевалке, и стрелки часов, висящих на стене, будто бы прекращали свой ход.

Во время предматчевой разминки (если дело было на «Олд Траффорд»), я обычно сидел в своем кабинете, читал программку на матч или смотрел скачки по телевизору. Иногда я бродил в поисках собеседника, а порой и тренер соперника приходил на чашку чая. Куда более одиноким я себя чувствовал, когда мы играли на выезде – у меня не было убежища в виде собственного офиса, потому очень часто я оставался наедине с собой в раздевалке. Не думаю, что подобный настрой был вызван страхом провалиться. Скорее он был вызван нетерпением, беспокойством и раздражением, которые всегда испытываешь перед каким-то важным для себя событием. Это чувство только усиливается, когда исполнение твоих желаний зависит и от других людей. Я уверен, что другие лидеры испытывают схожие чувства, независимо от того, какими спокойными и могущественными они могут казаться другим.

Даже сейчас, когда я наблюдаю за «Юнайтед» из вип-ложи или по телевизору, меня не покидает чувство обеспокоенности. Я никогда не пытался от этого избавиться. Перед важным выступлением кто-то любит глотнуть виски или заняться дыхательной гимнастикой, но это не по мне. Я просто принял это мучительное беспокойство как часть своей работы. Оно было крайне важным индикатором. Индикатором того, как сильно я хотел выиграть.

Пословица о том, что из поражений извлекаешь больше, чем из побед, для меня оказалась правдивой. Когда я говорю о том, что никогда не оглядываюсь в прошлое, то лукавлю. После поражений я не срываюсь на игроках, пытаюсь скрыть свои эмоции, но, оставшись в одиночестве, включаю и смотрю наши матчи. Чаще проигранные, чем выигранные. Также, если мы проваливались в каком-то крупном турнире, в котором должны были победить, то последующее лето я проводил, изучая причины провала. Таким образом, я старался все исправить до начала нового сезона.

Моя карьера полна поражений. Между 10 августа 1974 года, в день, когда я впервые начал тренировать «Ист-Стирлингшир», до 19 мая 2013 года, в день, когда я покинул поле в последний раз в качестве главного тренера «Манчестер Юнайтед», мои команды проигрывали около двух из каждых десяти встреч, в которых они играли. Часто мы играли вничью, а это для меня равносильно поражению. Поэтому у меня была уйма возможностей наступить на грабли и вынести для себя какой-то урок. Хоть я никогда не был зациклен на статистике, мой процент побед в качестве менеджера составил чуть менее 60%. В лучший сезон «Юнайтед» мы выиграли почти 72 процента матчей.

Иногда нам устраивали публичную порку, и подобные периоды меня бесили – например, два подряд поражения в сезоне 1996/97 - 5:0 от «Ньюкасла» и 6:3 от «Саутгемптона». Я не припомню других случаев, когда мы пропускали 11 мячей в двух играх подряд. В 1995 году мы проиграли чемпионат («Блекберну») и Кубок Англии («Эвертону») в течение семи дней. Однако я не думаю, что мне пришлось созерцать череду столь серьезных неудач, как ту, что потерпел «Байер» в 2002 году, когда они играли решающие матчи в чемпионате, в финалах Кубка Германии и Лиги чемпионов – и проиграли все три встречи. Тут даже десять таблеток аспирина не помогут

Когда я собирал составы в «Абердине» и «Юнайтед» должным образом, и при этом проигрывал, то сразу искал ошибки в игре своей команды, а не смотрел на преимущества другой. Я находил подобный подход к поражениям самым здравым, ведь в таком случае мы держали ситуацию под контролем и могли исправить все в любой момент. После каждого проигрыша я становился все более опытным менеджером.

Полагаю, иногда я хотел доказать, что не являюсь неудачником, а порой пытался отомстить за поражение. После сезона 1993/94 каждый год, когда мы не становились чемпионами лиги, казался мне провальным. В какой-то момент нужда в победах сместила страх провалиться. Выигрыши стали делом чести. Не имело значения, была ли это первая команда или резерв. Поражения – мощный инструмент в менеджменте, если только они не входят в привычку.

Я ощущал это до конца карьеры. После того, как «Манчестер Сити» отняли у нас титул чемпионов в 2012 году, мы были подвергнуты ужасным насмешкам со стороны ярых фанатов «Сандерленда» на «Стэдиум оф Лайт», и по-моему, в тот момент это название явно не подходило стадиону (тут идет игра слов – на русском название звучит как «Стадион Света», а ничем светлым после оскорблений фанатов «Сандерленда» там и не пахло – прим.пер.). После игры, в раздевалке, я наказал игрокам запомнить отношение фанатов «черных котов» к нам. Это плотно засело в памяти игроков. В следующем сезоне мы вернулись и обыграли их со счетом 1:0.

Поражения редко выбивали меня из колеи, хотя я и даю себе отчет в том, что после ухода на пенсию очень легко наводить глянец на событиях прошлого. Ничто не изменит тот факт, что начиная с 2008 года, мы выходили в финал Лиги чемпионов трижды за четыре года, а выиграли лишь один раз. Однажды я был счастлив, а трижды – пребывал в унынии. Порой меня постигало полнейшее отчаяние. В октябре 1989 года «Юнайтед» по доброй воле поехал к «Сент-Джонстону», чтобы сыграть с ними посреди сезона товарищеский матч и помочь в открытии нового стадиона.

Мы выиграли 1:0, но наше выступление было хуже некуда. После игры я вернулся в свой номер в гостиницы, желая сбежать куда-нибудь подальше. Арчи Нокс, мой ассистент, постучал в дверь и сказал, что я должен присутствовать на мероприятии, посвященном этой встрече. Лежа в кровати, я сказал ему: «Не хочу никуда идти. Не хочу видеть этих игроков. Они недостаточно хороши». Арчи все делал правильно. Мне потребовалось некоторое время, но в итоге я потащился вниз по лестнице, хотя вряд ли был хорошим собеседником

Выделяются и несколько других поражений. Я не мог уснуть после того, как «Абердин» проиграл «Данди Юнайтед» в финале Кубка Шотландской Лиги сезона 1979/80, и когда «Юнайтед» проиграл «Манчестер Сити» со счетом 5:1 в 1989 году. Два худших поражения, по-моему мнению, случились в Лиге чемпионов – дортмундской «Боруссии» в 1997 и мадридскому «Реалу» в 2013 году. Те поражения были более болезненными, чем разгромные 5:0 от «Ньюкасла» в 1996 году, 5:0 от «Челси» в 1999 году, и наше поражение в финале Кубка лиги «Шеффилд Уэнсдей» в 1991 году.

Когда я знал, что мы проиграем, то пытался избежать разгрома из психологических принципов. Мы играли с «Манчестер Сити» на «Олд Траффорд» в октябре 2011 года и были уничтожены со счетом 6:1. Это была худшая порка от наших соседей по городу за 22 года, и крупнейшее поражение с 1955 года, когда те же «Сити» победили нас 5:0. Ирония заключалась в том, что большую часть матча мы играли лучше.

«Сити» забил два гола в середине обоих таймов, и хотя мы смогли свести счет к 3:1, мы пропустили три мяча в последние 13 минут. Мы должны были просто «припарковать автобус», предотвратить последние три гола и позорные заголовки в новостях, избежать невиданных ликований в другой части Манчестера. Более того, мы проиграли чемпионат «Сити» по разнице мячей, что сделало результат еще более болезненным.

Было очень сложно справляться с прессой после проигрышей. Я мог отделаться парой общих фраз, пытаясь при этом не задеть критикой какого-то конкретного игрока, хотя, к своему сожалению, я однажды ляпнул пару негативных фраз про Нани после проигрыша со счетом 5:4 «Челси» в Кубке Лиги. Нападающий, профукавший голевой шанс, защитник, отдавший фатальный пас назад или кипер, потерявший на секунду концентрацию, прекрасно знают о своих ошибках.

Лучшие игроки являются для себя самыми строгими критиками, и им не нужны мои презрительные комментарии в воскресной прессе. Это не поможет. Обычно я пытался отвлечь внимание журналистов от команды и игроков, указывая обвинительным пальцем на отличную тактику противника или судейские решения. Я всегда мог найти множество причин нашего проигрыша, которые от нас не зависят, хотя и знал, что виноваты были только мы сами.

Я знал свою роль – в тяжелые моменты выступить щитом для игроков «Юнайтед».

Подписывайтесь на Dynamo.kiev.ua в Telegram: @dynamo_kiev_ua! Только самые горячие новости